战略的简短历史环境行业分析定位对战略的一些思考.ppt

定义、确定战略、评价战略 战略的简短历史 环境/行业分析 定位 对战略的一些思考 把核心价值转化成满意的结果 战略 战略是取得竞争优势的方式 战略是一个组织为了在竞争中取得可持续的优势所采取的行动 战略就是，或应该是，一个组织说话的方式：“这就是我们如何创造独特价值。” 什么是竞争战略 制定目标 如何实现目标 竞争优势 竞争优势的可持续性 如何进行行业环境分析 战略确定 战略评价 什么是合适的标准 1、愿景 2、竞争优势 3、一致性 4、可持续性 5、灵活性 6、资源 7、风险 8、对社会的贡献 Von Clausewitz 战略观点： 战略不是一个公式。详细的计划常常失败，原因是由于偶然事件的发生，执行的不完善，及敌方的出色领导。 战略是胜利者的艺术；战略不是长的计划，而是随着环境变化而逐步形成的一个想法。 战略包括最好的将军们的本能的悟性。 对战略的需要 单一生意公司 多分支机构公司，二战后 新管理问题 买什么 卖什么 如何创造合力 如何配置资源 分支机构的公司占上风 战略作为一门艺术不再合适 单凭直觉和经验不能管理多分支的公司 提供的战略 科学战略的顶峰 例外：低市场占有率的赢家 低增长的赢家 研究：市场科学学院对PLC 技术转移：谁都能做 低增长+新竞争=市场占有率上升、利润下降 Alan ZaKon，BCG，1981： 相对市场占有率与利润的关系不是那么重要了 ?战略平衡内部和外部 ——不单是“重新构造（Re-engineering）” 也不单是“机遇与威胁” ?战略既不是“战争”也不是“和平” ——合作对创造和做大蛋糕很必要 ——竞争对分买蛋糕十分重要 ?战略是创造价值和夺得价值 ——Competition+Cooperation=Coopetition ?战略是理解环境及塑造环境 ——战略框架分析需要分析特定公司的洞察力（insights） ?框架分析打破盲目假设 ?框架分析克服纯财务技术的不足 ——战略时尚寻找答案 行业结构分析 决定行业盈利能力 行业分析经济学 该行业与“完美竞争”相距多远 市场不完善为赢利创造空间 谁创造和夺得价值 买家和供应商回报是否适当？ 替代产品或者新进入者限制需求和/或利润？ 现有竞争者的激烈竞争扼杀利润空间？ 可以增加价值或提升需求的补充产品可以得到？ 行业分析 从最基本的开始 确定每种竞争力的强度 评价每一种外部力量可能带来的变化 问你自己——其它竞争者能改变行业结构吗？ 问题：愚蠢的竞争者好还是聪明的竞争者好？ 行业增长性 固定成本及价值添加 规模及学习经济学 产能增加的大小 产品差异性 转型的成本 竞争者的集中和平衡 公司的位置 退出障碍 特殊资产 退出的一次性成本 战略障碍 感情障碍 政府及社会障碍 进入障碍 规模和经验 产品差异性 转型成本 需要资本 政府政策 可能的报复 进入和退出障碍的影响 1）固有的力量 2) 对价格敏感的力量 买家集中程度 产品成本及整体价格 购买量 产品差异化 替代产品的数量 买家信息 向下游整合 失败的成本 转换成本 买家战略 买家利润状况 供应商的集中程度 供应量 产品差异 品牌确认 转换成本 买家信息 向上游整合的威胁 替代产品是什么？ 直接替代产品 可以不用 用的比原来少 向上、下游的整合 为什么替代产品很重要？ 影响需求