常见的阿里巴巴的高绩效之道.ppt

不疯魔不成活 阿里巴巴案例-概览 阿里巴巴案例-基本体系“通用造” 阿里巴巴集团员工绩效评估体系，采用了非常有趣的动物式排列。阿里巴巴对后10%的淘汰没有像通用那么严厉。在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种： 一是有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗“ 二是事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔” 三是有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬” 对价值观表现好，但业务弱的“小白兔型”，阿里巴巴会给予考察、培训、转岗的机会，除了作假行贿等触犯道德底线的“野狗型”员工，阿里巴巴也很少因为价值观考核而直接开除员工。 阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础。在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点： 一是制定高目标， 二是把价值观纳入考核， 三是建立了政委体系做“人”的工作。 阿里巴巴绩效管理之：疯狂的目标 阿里巴巴绩效管理之：价值观考核的六脉神剑 阿里巴巴-六脉神剑 阿里巴巴-六脉神剑 阿里巴巴绩效管理之：独到的价值观考核 阿里巴巴政委体系 阿里巴巴绩效管理之：漂亮的政委们 阿里巴巴-阿里十派 阿里巴巴案例-高绩效组织 阿里巴巴案例-高绩效组织 阿里巴巴案例-反思 * 1999年9月，阿里巴巴正式成立后，瑞典银瑞达公司的副总裁蔡崇信飞赴杭州洽谈投资。和马云谈了4天后，蔡崇信说：“马云，那边我不干了，我要加入阿里巴巴！”马云求之不得：“好！你来帮我管钱。我不会管钱，我最多管过200万元人民币。”蔡崇信的加盟增加了阿里巴巴的说服力（蔡崇信目前担任阿里巴巴集团首席财务官）。1999年10月29日，由高盛公司牵头，瑞典银瑞达公司等联合向阿里巴巴投资500万美元。随后，阿里巴巴又从软银孙正义手中获得了2000万美元的投资。 马云总是提出一些“疯狂”的业绩目标，让公司上下都觉得匪夷所思。但是，疯狂的目标最后都实现了。阿里巴巴的高绩效秘诀就是：不管目标多疯狂，都要向着目标跑——而能够做到这一点，阿里巴巴独特的价值观考核至关重要。价值观考核就像“定海神针”，让阿里巴巴的队伍向前狂奔的同时保持凝聚力。 阿里巴巴一向强调：如果公司看准了你，并敢于向你投资，你自己更要充分发挥你的吃苦耐劳、不断进取的精神。马云的确也说过：“成功和失败都不要紧。就算有万一，我也会提早关注。如果失败了，我会把你拉回来。 在这个过程中，怎样保证考核的公正性呢？在阿里巴巴员工进行自我评估、主管给员工考核时，如果考核成绩在3分以上或0.5分以下，都要用实际案例来说明这个分数。主管完成对员工的评估，同时跟员工进行绩效谈话以后，员工就可以在电脑上看到主管对自己的评价。同时，员工也可以随时找HR，反映考核中的问题。 战争是人类智慧的最高较量，军队一些组织架构的运行效率也是最高的。阿里巴巴借鉴了这些组织架构。现在，阿里巴巴人力资源管理运行着“政委体系”。 ?“政委体系”的创意来自马云，他一直在想如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。 这是淘宝的“星光大道”，墙上是每个新员工给自己取好“花名”后的签名。 “阿珂！”“青桐！”“破虏！”如果走进一间办公室，听到有人这样打招呼，可不是金庸武侠小说的拍摄现场，那是阿里巴巴集团下属淘宝公司的员工们给自己取的“花名”。同样，淘宝的会议室名字也是“金庸特色”，什么“黑木崖”啦，“侠客岛”啦……“这样做，目的是让员工有一个放松的工作环境。快乐工作、认真生活，是我们一直提倡的理念。”阿里巴巴人力资源总监吴航告诉记者。 阿里巴巴的高绩效之道 公司的核心竞争力在于人才，而人才的核心竞争力在于艺术的处理。你的想法别人都可以拷贝，但关系的密切程度别人拷贝不了，招聘员工、培训员工的艺术拷贝不了。——马云 1999年创业的阿里巴巴，最著名的业绩数据是“2003年，每天收入100万；2004年，每天利润100万；2007年，每天交税100万”。 把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合，形成了阿里巴巴独具特色的绩效考核体系，是阿里巴巴持续取得高绩效的关键因素。 阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用。2001年，为通用服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。比如，借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲线”法则，以及基于这个方法的淘汰和激励制度。 “活力曲线”在阿里巴巴指用“271排名” 的方式来考察员工的相对业绩。 各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。 阿里巴巴案例