常见的阿里巴巴的绩效管理情况.ppt

阿里巴巴的绩效管理情况 管理者不是当一个主记分员，只需要把奖章挂在优胜者的脖子上就成了，管理是要在竞赛当中做一些事情来影响竞赛的结果 1.决定做什么 2.通过别人去拿结果 “管理“之定义 过程管理 激励 反馈 辅导 薪酬制度 培训体系 专项满意 度调查表 全面预算 体系 年度季度 工作计划 工作 记录表 绩效管理体系 公司经营成果 绩效管理 (performance management, PM) 是确保企业的目标得以贯彻实施，确保企业资源和全体员工的工作全部贡献给企业目标的过程。 为什么要进行绩效管理 ☆管理者的需要 管理者需要有机会将目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员有共同的努力方向。 企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需要将目标分解到每个员工的头上。 管理者需要有机会告诉员工他们对员工的期望，使员工了解自己工作的重要序列及各项工作的衡量标准。 为什么要进行绩效管理 ☆员工的需要 员工内心需要了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价，避免由于不了解自己的绩效而产生的盲目和焦虑。 员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重。 员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善计划。 绩效管理对公司意味着什么？ 什么是阿里巴巴的核心竞争力？ 持之以恒的绩效管理将为形成企业的不可替代的核心竞争力 做出贡献 阿里老话： 结果要好，过程也要好 为过程鼓掌，为结果付酬 今天的最好表现，是明天的最低要求 绩效考评体系 考核时间表：季度考核 保证绩效考核有效性的机制： 强制打分分布 目标部分（2.5, 4.5及以上）；价值观（0.5分及以下，3分及以上） 需要事例说明 1 over 1 plus HR 员工可随时找到HR反映考核中的问题 阿里巴巴绩效考核组成 绩效考核结果：强制打分，定义 打分 定义 分布 分布 5 杰出 =20% =35% 4.5 持续一贯地超出期望 4 超出期望 3.75 部分超出期望 3.5 符合期望 50% 3.25 需要提高 =15% 3 需要改进 2.5 不合格 绩效考核结果对未来的影响 加薪 奖金 晋升 培训发展的机会 岗位轮换的机会 等等 绩效管理流程 目标设定 评估 反馈-面谈 认可/奖励/激励/绩效改进计划 绩效改善 为保证KPI的有效性，必须考察KPI是否符合‘SMARTER’原则，也就是说，指标是否： 具体的（Specific): 具体列明需要达到的关键结果 可衡量 (Measurable): 关键指标必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断 可实现 (Achievable): 具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成 具相关性 (Relevant): 与公司战略、经营目标,部门职责等相关联 有时限 (Timely): 必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以是短期或长期，不必一定以年度作为时间限期 可执行的（Executive) 可以通过完成某些任务反应出来 有结果的（Result） 能够通过某种方法考核出最后的结果 绩效面谈的几个阶段 　从上个季度的面谈行动计划开始 　对本季度的工作进行自我总结 　主管对员工的行为点评 　就行为的评价达成共识 　明确新目标的行动计划 立场要坚定, 今天的最好表现是明天的最低要求; 你是绩效管理的owner; 公正、真诚、善意 丑话当先; 不要轻易被不重要的事情所左右； 永远 No Surprise !!! 绩效面谈过程中的基本原则 荣誉归团队，责任在自己 榜样的力量是无穷的 我们为不懈地努力而鼓掌，但按结果付薪！ 绩效考核结果公正 – Johari Window Open/FreeArea Blind Area Hidden Area UnknownArea 绩效评分需要注意的点 价值观评分6步法： 平常观察到员工某一种行为时，一定要问自己，这是怎样的水平，就某个案例很困惑时，请找你的上一级主管或HR讨论； 评估时，针对每一小条给员工打分； 每一条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理； 6条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理； 准备和员工沟通会遇到的问题，若感到很困难， 请找你的上一级主管或HR讨论； 6. 和员工对话时，立场坚定，信息明确 其他注意事项： 功夫