常见的销售、市场和医学部之间如何协作共赢.ppt

01 为何要协作共赢 医药公司价值链系统 负责价值增值和输出 支持价值链活动环节 策略 行动 信息 为何要协作共赢 当今的商业环境相比过去变得更加动态、复杂和难以预测，有时候单个部门的力量已经不足以高效、迅速地解决问题，协作将市场、医学和销售整合为一个环环相扣、紧密相连的整体活动系统，产生1+12的协同效应。 为何要协作共赢 为何要协作共赢 合则两利，斗则两伤。协作产生的组织间资源和核心竞争力的传递和共享将极大地降低成本或产生更显著的差异化，提升整体的竞争优势。 非零和效应 为何要协作共赢 整体活动系统（市场、医学和销售部）通过协作产生的核心竞争力，极大地增加了竞争对手模仿的难度，可以有效延长核心竞争力和竞争优势的可持续性，在医药这类标准的慢周期市场，保护核心竞争力和竞争优势是至关重要的。 02 现实的挑战 不同部门 各自为阵 合规的本质是促进医药的规范化推广，但矫枉过正导致的束缚严重耗竭了组织的积极性，不做不错，多做容易出错。 过度的合规限制 不同部门 各自为阵 忽视活动系统的完整性 “聚焦”策略促使管理者忽视了活动系统的完整性 将某些单独的关键资源误认为关键成功因素，如领先的药物，强大的医学服务，成功的市场定位，卓越的执行等，但资源必须整合形成能力方能应对各类复杂的问题和挑战，且整体性能够更大限度地维持和保留各环节的竞争优势，避免价值增值和输出中的损耗和削弱。 03 如何协作共赢 明确各部门职能分工 明确各部门职能分工 明确各部门职能分工 明确产品推广模式 明确产品推广模式 20世纪90年代-2009年：原研产品强势涌入中国市场，缺乏竞争力的国企/民企则毫无招架之力;巨大的未被满足的医疗需求，相对较初级的医疗服务水平。大扩张时代，销售驱动曾是各大公司的优选，快速占领市场是第一要务。 2010-现在以及预估未来5年：原研产品逐步接近专利末期或已过期，国企/民企竞争力强劲;医疗需求逐渐接近饱和，医疗服务水平则急速提升。市场竞争日趋白热化，单纯的销售驱动已接近边际效应边界，不足以支持品牌增长，销售驱动+市场驱动，巩固品牌市场份额并伺机增长。 预估未来5年后：中国医药市场欧美化，专利到期后药品将更多凭借渠道或B2C方式推广，资源将更聚焦在新产品，国内外新产品上市间隔缩短;日趋严格的合规政策;医疗服务水平对接国际，患者健康意识的觉醒;在销售驱动和市场驱动的基础上，部分品牌将通过医学驱动实现新模式的探索。 明确产品推广模式 原研产品强势涌入中国市场，缺乏竞争力的国企/民企则毫无招架之力;巨大的未被满足的医疗需求，相对较初级的医疗服务水平。大扩张时代，销售驱动曾是各大公司的优选，快速占领市场是第一要务。 20世纪90年代-2009年 明确产品推广模式 原研产品逐步接近专利末期或已过期，国企/民企竞争力强劲;医疗需求逐渐接近饱和，医疗服务水平则急速提升。市场竞争日趋白热化，单纯的销售驱动已接近边际效应边界，不足以支持品牌增长，销售驱动+市场驱动，巩固品牌市场份额并伺机增长。 2010-现在以及预估未来5年 明确产品推广模式 中国医药市场欧美化，专利到期后药品将更多凭借渠道或B2C方式推广，资源将更聚焦在新产品，国内外新产品上市间隔缩短;日趋严格的合规政策;医疗服务水平对接国际，患者健康意识的觉醒;在销售驱动和市场驱动的基础上，部分品牌将通过医学驱动实现新模式的探索。 预估未来5年后 优化协作共赢 以愿景和使命为基础，建立积极、正向的组织文化和理念，告诉组织成员目前所在的位置，未来希望到达的地方，驱动和刺激组织成员内在的创造性张力，触发内在的成长和变革动机。 优化协作共赢 建立弹性、多样化的考核机制(KPI)，平衡硬性和软性指标的考核权重，从机制上保护协作组织的利益。 建立弹性、多样化的考核机制(KPI) 优化协作共赢 优化协作共赢 由于市场、医学和销售部的背景、资源和目标并不一致，首先确保信息在组织间自由地双向流动，协调行动的战略导向，实现目标的一致性。其次有效控制信息传递的方向和有效性，实现行动的联动。 强化信息的沟通和控制 04 实用小贴士 实用小贴士 1 跨部门月会 由市场部产品经理、医学部医学顾问、销售部大区经理和部分地区经理组成的跨部门联席会议，定期沟通一线市场动态，品牌推广反馈，围绕关键驱动问题共同研究后续行动方案。 2 医学培训 医学部定期组织，提升组织整体的专业性和学术性，传递更多的价值。 3 市场培训 市场部定期组织，提升组织整体对于品牌推广策略、信息的理解层次。 4 KOL协同管理 从不同的维度共同管理关键客户的需求。 5 优秀人才轮岗 保持组织的活力和竞争性，并强化各部门的理解层次。 总结 　商业世界瞬息万变，充满着各种不确定因素，医药巨头们都在艰难探索未来的方向。公司层面“小而美”的瘦身逐渐变成潮流，而在组织内部，