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PAGE \* MERGEFORMAT 1 联想集团国际化 本案例由厦门大学管理学院硕士研究生马瑞莹同学根据《中欧案例经典：中国商业经营的实战点评》（佩德罗·雷诺、朱晓明，上海远东出版社，2011年版，第109-125页）中“联想集团国际化与董事会建设”篇的内容整理而得。 案例内容： 经过改革开放后30年的发展，越来越多的中国企业开始迈出国际化征程的第一步。《经济观察报》的评论指出：“对所有憧憬全球市场的中国企业以及那些渴望走出去的中国企业家来说，联想及其董事局主席杨元庆成了他们最好的镜子。”2005年5月，联想集团完成对美国IBM公司PC业务的收购，并随之对高管团队和治理结构进行了一系列调整。 联想的国际化经验，对于准备走出去的中国企业，可以提供哪些借鉴呢？ 联想的国际化 2004年12月8日，是中国企业发展史上浓墨重彩的一页。这天上午，联想集团董事局主席柳传志面对500多名中外记者郑重宣布：“联想集团以12.5亿美元收购了IBM个人电脑事业部（并接收IBM PC业务的全部5亿美元净负债）……至此，联想集团将成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商！” 并购完成后，IBM将拥有联想18.9%左右的股份。成为继联想控股之后的第二大股东（联想集团所有权变更见图1），并以委派观察员的形式参与联想董事会直到2009年以后。 图1 并购IBM PC前后联想的股权结构 按2003年的销售业绩计算，新联想全球的PC出货量达到了1190万台，销售额一举升至120亿美元，以7.8%的出货量成为仅次于戴尔和惠普的全球第三大PC厂商，并在全球160个国家拥有PC销售渠道。 新联想将接收IBM在个人电脑领域的全部知识产权、位于美国和日本的两个研发中心，以及在为期5年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。 新联想将吸纳IBM PC业务分布于全球166个国家的9600名员工。 新联想选择英文作为官方语言；其总部设于纽约的Purchase，在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心；在全球66个国家拥有分支机构，并在166个国家开展业务。 新联想以IBM高级副总裁史蒂芬·沃德为新任CEO、杨元庆为董事长，老帅柳传志退居幕后。不仅如此，2005年2月4日晚，新联想公布了最引人注目的管理层人事任命，13名高管组成的新“内阁”中，原IBM员工达6人，被媒体戏称为“半壁江山”。 所有这些，都为并购后的联想打上了“国际化”的深深烙印。这是迄今为止中国企业最大的海外并购案，更是一起中国本土企业收购年收入三倍于己、象征美国精神的IBM PC的“惊天大并购”。数日之内，评论如潮，各色评论将联想牢牢锁定在2004年底的聚光灯下。鉴于此前几年联想遭遇的挫折，许多媒体对这次并购并不看好，有些视之为“豪赌”、“大跃进”、“游走于成功与成仁之间”，甚至“九死一生的赌命历程”。然而，不管这起并购的最终结果如何，不可否认的是，联想集团从此以全新的姿态跃上了国际舞台。 并购的挑战 走出国门、并购规模三倍于己的IBM PC业务，对于在中国大陆成长起来的联想集团来说，是一次巨大的挑战。 并购前夕：联想内忧外患 并购前夕的联想，被《中国企业家》杂志称为是“一家连受打击的公司”。三年来的“多线作战使联想收了一筐苦果”。2001年起，为转变PC制造商的单一角色，联想先后涉足互联网、移动通信、软件、合同制造等领域，却在事先预料不及的市场中逐一碰壁、铩羽而归。其间，联想亦数度尝试向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”转型，结果却同样不尽如人意。财务数据现实，2001至2003财年，联想集团的经营利润率从2001年的5.3%、2002年的5.2%一路下滑至2003年的4.4%，其营业总额始终在200亿港元上下徘徊（联想集团2001~2004财年财务状况见附录），与杨元庆在三年规划中承诺的“600亿元营业规模”、“40%的年利润增长率”相去甚远。《计算机世界》报用一句话总结了联想的转型之困：“从2001年到2003年，联想一度跨出符合其身份的三步，无奈，这些高招虽然在三年规划中纷纷开花，却无法在三年规划中迅速结果。” 那么，一连串打击的背后，究竟潜伏着怎样的隐患呢？杨元庆在致员工的信函中将“打击”的原因归结为“对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源的不匹配，以致广种薄收；此外，我们的企划能力、战略管理等管理严重滞后于公司的发展也是重要原因；另一个重要的原因就是我们干部的开拓变革执行力不够”。基于这一认识，2004年2月，联想集团公布了新三年规划，并借此对组织架构、渠道及高层人事进行大幅调整。媒体将联想的2004年描述为“临渊一跃的彷徨与梦想”，彷徨的背后，既有内忧，也有外患。 首先，在PC市场上，“八国联军”来势汹汹。尤其是中国加入W