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海外工程项目成本管理我之见 　　[摘 要]随着经济的发展,中国工程承包业走向了海外。但是在成本的控制和管理方面面临着巨大的挑战。海外工程项目施工环境相较国内更加复杂。特殊的环境背景,不同的文化因素等对于海外工程项目的管理造成了一定的困难。文章将从海外工程的项目特点基础上,指出海外工程与国内工程在成本构成上的差异,从而提出控制海外工程成本的方法。怎样才能在既保证满足工程质量、工期等的前提下,对于海外工程项目施工过程中发生的费用,通过有计划地组织,科学地控制和协调施工达到控制成本的目标。本文将根据海外工程施工碰到的具体问题,探讨研究海外工程项目成本管理的方法。 　　[关键词]海外工程 科学化组织管理 控制成本 　　 　　我国跨国建设企业在国内的建设经验已经比较成熟,我相当一部分成功经验可以用在海外工程施工上来,但是决不能生搬硬套,要从实际出发考虑可行的成本控制方法。由于地处国外,我国跨国建设企业还没有建立起一套全球的采购体系,物流成本在成本占比中比较大,相当一部分的原材料和机械设备都得从国内运输这就要考虑采购运输成本的控制。同时海外施工人员有国内的施工人员也有施工地现聘人员,劳务成本也是很大一部分支出。怎么样稳定施工队伍降低劳务成本也是一个需要考虑的问题。由于时间和工程进度的问题,做好物资计划和施工组织也能很大程度上控制成本。原材料成本是工程成本最大的一部分,怎样加强工程本身内部控制制度,从施工第一线上控制成本。对于工程成本的控制也非常有建设性。 　　比较国内工程成本海外工程成本构成的差异及特点:由于所在地的国家政治、经济、文化、宗教等差异的存在,需要在当地寻找代理机构,代理费用是很大一笔支出大约5%的工程总费用。同时还有所在地的承包管理费占5%-8%的总费用。国内融资进行海外工程施工需要有出口信贷保险,同时融资的这部分需要进过买贷和卖贷,这两项占比达到工程总成本的20%左右。同时海外工程物料的运输费是国内的2-3倍。还有两国间的汇率变动,也常常是增加工程成本的因素。其它的成本费用,如保险费、保函费、海外工程财务费、员工培训费、管理费、国内人员派遣到国外的往来差旅费、出国津贴等,都比国内工程开支要大。这些都是相较与国内工程承包额外需要支付的费用。所以在核定成本时应当将其加进去,这样才能有效控制成本在预算范围内。下面是作者本人对于海外工程成本控制的一些见解。 　　一、 建立科学化的组织管理机构,降低管理成本 　　项目管理费用虽然在总成本的占比中不高,但是通过科学的管理能够降低其他各项成本支出,起到事半功倍的作用。所以其重要性也就不言而喻了。目前我国的海外工程项目常见的三级管理机构:国内总部,海外驻地分支机构,项目部。在国内总部的领导下,海外驻地分支机构应该是项目的发起人,一般的海外项目都应该是通过总部设立在海外的分支机构牵头承包的,这样机构就应该在签订合同的源头上把握成本控制。要充分考虑汇率变动情况对工程成本的影响,以及国际材料运输对于工程成本的影响,还要考虑当地政策因素对于项目的影响。这里国内总部不能仅仅只是领导作用,也要配合机构做好国内材料采购以及机械设备运输的准备。由于海运的时间一般都比较长,单程一个月的时间应该从资金的时间价值和原料成本上控制成本。由于成本控制的主动性在具体负责施工的项目部,这里重点介绍项目部的控制机构。 　　根据海外工程的特点,具体工作应该按专项专责的原则进行细分。项目经理部下辖土建公司、机运公司和外部劳务队。成立质量、安全、进度、文明施工、环境保护、水土保持、劳动保护、外部劳务管理、治安保卫、后勤保障等领导小组。国外项目经理部选派具有类似工程施工经验,专业技术和管理能力强、政治素质好的人员承担主要工程技术和施工管理工作,其余人员的配备本着年轻,具有较高学历,外语水平高,敬业爱岗,可塑性强,吃苦耐劳,愿意在海外接受挑战,岗位成材的原则补充。项目经理部人员必须按规定的职责熟悉并了解业主的要求、国外施工的特殊性和有关的制度及规范,按照集中指挥、统一协调、各负其责的原则对本工程进行管理。项目经理部把创建学习型组织,保持项目可持续发展当作项目部的重点工作来抓,项目经理要对项目的合同、方案、质量、安全、财务、劳务管理和进度等进行全面负责,在本项目实施全过程中,进行高效的计划、组织、指挥、协调、控制,并建立国内、外有效的联系沟通渠道。合理地安排工程进度也能够控制成本支出,因为如果工程进度滞后的话也会造成管理费用的增加,同时还会增加一些设备租赁费用的增加。 　　改革促发展,管理创效益。但在海外这种特殊的环境下,对于土木工程施工这样的低技术行业,提升管理水平,创造良好效益,笔者认为,对国际承包工程项目实施积极的成本管理和成本控制才是一条切实可行的途径,同时也必须充分认识到,实行项目成本管理也只是提高项目