保险大中型公司如何做好团队日常制度规定经营.ppt

制度经营、会报管理及活动管理在后续课程中有详细剖析,在此不做详述. 教育训练、销售支持、有效激励进行介绍，个性化辅导为重点剖析内容。 教育训练：形式多样化，内容多元化 对营业部来说，建立一套完备的训练体系，是保障业务人员素质全面提升、各项指标顺利达成以及营业部业绩持续增长的重要手段。因此，我们必须长抓不懈。 训练内容： 1、共性：金融、法规等知识；积极心态建立与调整；信息支持、 商务礼仪；售后服务、道德规范；成功销售、展业资料；目标达成、客户经营；目标管理、时间管理；自我总结与评 估等。 2、个性： 成功线以上人群：高端客户群开发、大额保单促成、原有客户群的经营、职团开拓等 成功线与创富线之间人群：工作展望、活动管理、目标市场定位、展业技能提升、如何培养创富习惯、公司产品卖点分析、销售工具的运用、自我经营意识与经营理念的培养、压力舒解等 创富线以下人群：问题解决式教学、陪访辅导、话术背诵 ?讲授幻灯片内容。 ?注意对字体加红部分的强调。强调个性化辅导的目的就是使属员掌握技巧或调整心态。 业内主要寿险公司的组织架构形态（1/3） 部 处 分处 组 1 2 3 4 5 7 6 8 国寿：四级架构四级主管 总监 营业部 主任 1 2 3 4 5 6 7 平安/新华：3级架构9级主管 4.2 三个核心－组织架构 业内主要寿险公司的组织架构形态（2/3） 泰康 总监 经理 高级主任 主任 1 2+1 3+1 4+1 +1 +1 人保寿险 总监 营业部经理 业务主任 泰康：4级架构6级主管 人保寿险：3级架构9级主管 1 2 3 4 5 6 7 8 4.2 三个核心－组织架构 4.2 三个核心－组织架构 业内主要寿险公司的组织架构形态（3/3） 友邦 3 3 1 2 直接育成 间接育成 ？ 8级主管 友邦 层数 职数/人数* 资深总监 总监 AM AAM 业务经理 业务襄理 业务主任 280人（主管60） 140人（主管30） 80人（主管15） 60人（主管10） 23－63人（主管5） 13－15人（主管3） 4人（主管1人） 4人（主管1人） 见习业务主任 4.2裂变关系和利益保护（例1） 【关键发现】 裂变规则与配套的利益保护，均能实现对组织扩张的鼓励； 对于初级主管而言，平安与国寿均采取不同方式，大力鼓励初级主管的培育； 就中高级主管而言，国寿对团队裂变的实际利益保护更充分，更有利于中高级主管培育；平安实际利益保护较弱，但提供回归的预期。 平安：平级即分离，分离可回归 国寿：平级不分离，分离不回归；平级保护期：2年 平安 国寿 待遇 恒久（不能降级到业务主管以下） 恒久（条件更严格） 培育出平级团队后： 初级主管利益比例提升 中高级主管利益比例减损 比例基本持平，分离之后略有下降 考核 第一、二个考核期，人力业绩100％回算； 只有维持考核回算，晋升不回算。 平级2年保护期内人力、业绩100％回算； 晋升和维持均回算。 项目 人保 国寿 待遇 直接及间接培育出的平级团队 直接培育出的平级团队 初级主管培育平级主管后，培育利益提升，提取比例高于其管理利益 初级主管培育平级主管后，管理利益无变化，同时获取额外培育利益（培育组经理奖） 中高级主管培育平级主管后利益比例大幅减损 中高级主管培育初级主管后利益比例持平，分离之后略有下降 考核 仅在维持考核中保护育成主管利益，保护期内部分回算人力和业绩 维持考核与晋升考核均保护育成主管利益，保护期内人力业绩全部回算 初级主管：保护期6个月； 前3个月100％回算；后3个月50％回算 初级主管：保护期2年； 2年均100％回算 中级主管：保护期1年； 前6个月100％回算；后6个月50％回算 中级主管：保护期2年； 2年均100％回算 高级主管：保护期2年； 第1年100％回算；第2年50％回算 高级主管：保护期2年； 2年均100％回算 裂变规则 人保：平级即分离，分离可回归 国寿：平级不分离，分离不回归；平级保护期：2年 4.2裂变关系和利益保护（例2） 4.2裂变关系和利益保护（例3） 友邦：平级不分离，分离不回归，平级保护期为2年 国寿：平级不分离，分离不回归，平级保护期为2年 友邦 国寿 对象 平级分离前：直接培育出的平级团队 平级分离后：无 平级分离前：直接培育出的平级团队 平级分离后：直接培育出的平级团队 时间 平级分离前：发满2年，或发到分离时 平级分离后：停止发放 平级分离前：2年的保护期 平级分离后：锁定团队恒久发放 比例 平级后利益比例有所降低，且主管职级越 高，降低幅度越大 比例基本持平，分离之后比例略有下降 友邦与国寿的组织裂变原则相同； 在裂变利益保护上，友邦弱于我公司。 【关键发现】 4.3同业竞争力比较：应有的