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人才盘点方法论详解 文/赵日磊 当下，人才梯队建设越来越受到企业的重视。能否帮助企业构建人才梯队建设通道，能否打破现有的人才选聘机制，实现人才的自动优化机制，已经成为评价人力资源部门能力和价值的核心指标之一。 而人才盘点则是人才梯队建设的重点，能否对现有人才进行系统性的盘点，帮助企业高层识别出人才的价值，提出适合的人才任用方案，是人力资源部每年必须度过的“年关”。 那么，人才盘点该从何处着手呢？下面笔者结合自己的管理咨询项目操作谈一点看法。 1.人才盘点模型 管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中，将管理者的使命确定为有效和关注成果。 所谓有效包括三个方面：一是工作本身，即工作的内容、标准及其影响；二是工作关系，与上司、同事及下属的关系；三是工作的手段，包括会议、报告等。 所谓关注成果，也包括三个方面：一是直接经济成果，二是树立新的价值观及确认这些价值观；三是培养和开发明天需要的人才。 总结一下，德鲁克对有效管理者的评价标准包括四个维度，一是业绩维度，即工作职责与业绩结果；二是文化维度，即对价值观的贡献；三是能力维度，即工作手段的应用和培养下属；四是个性维度，即与各层面人际关系的维护和发展。 结合德鲁克的观点，笔者整合形成了人才盘点的方法论模型，如图1所示。 图1人才盘点模型（贡献者：赵日磊、魏涛） 2.人才盘点模型详解 2.1业绩匹配度 （1）职责履行：本职工作的完成情况。 （2）价值贡献：第一，是否对本职工作内容进行创新，进而提高效率或降低成本，并且可以在公司整体范围内进行推广或复制；第二，是否积极承担本职工作以外的内容，帮助其他部门提高效率或降低成本. 2.2能力匹配度 （1）领导能力：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心（詹姆斯.M.库泽斯巴里.Z.波斯纳） （2）管理能力：组织与计划、决策与控制、沟通与授权、问题解决与时间管理等 （3）专业能力：本职工作所需专业/技术 （4）发展潜力：根据“十字路口”模型对干部未来的发展潜力进行评估，分为转型潜能、成长潜能、熟练潜能等三个层次 转型的潜能：具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿第一，即具有跨等级职位晋升的潜能，比如从后备干部到中层管理者或中层管理者到公司高管。 成长的潜能：具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿，即具有同等级职位晋升或轮岗的潜能（比如从中层副职到各中心/部门负责人）或轮岗到其他部门的潜能， 熟练的潜能：能够符合不断变化的工作要求，能够不断的深化经验和专业和知识。但是不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次，即具有保持现有职位，继续提升个人能力的潜能。 图2 十字路口模型（拉姆·查兰） 表1 各层级管理者的能力标准 2.3个性匹配度 （1）PDP属性：老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型、变色龙型。如图3所示。 （2）适合岗位：结合“PDP”属性定义及其他评估维度，确定每个干部未来的适合岗位。 图3 PDP测评模型 2.4文化传承度 （3）文化认同：是否认同公司的企业文化并在日常工作中体现出来 （4）文化传承：能否在未来对公司的企业文化进行传承和进一步发扬，身上体现了哪些公司未来的企业文化特征 2.5职业意愿度 （1）成长意愿：对提高个人能力、实现自我价值的意愿程度，通常体现在能否积极学习等方面。 （2）事业意愿：对在组织内完成职位晋升、承担更大责任的意愿程度。 3.人才盘点实践 将上述维度整合为人才盘点表，逐项进行盘点，如表2所示。 表2 人才盘点表示例 4．实施效果 通过实施人才盘点模型，帮助企业构建了人才盘点方法论，对所有管理者进行了系统全面的盘点，建立了人才盘点档案，为企业进行人才任用决策提供了强有力的参考。 结束语：人才盘点是对人才价值的系统性回顾，是帮助企业有效识别管理者价值的重要方法，也是帮助管理者正确认识自我的反馈报告，值得引起企业的足够重视，并形成常态化的机制。