中阶主管理基础培训.ppt

在以下特殊情况，我们须要超越这个命令系统 ▲紧急又重大的情况 如业务部经理发现仓库有浓烟冒出时，应立即打电话给总务 部的安全人员，而不是先通知总务经理，再由总务经理通知 安全人员 ▲对方逃避责任时 如人事经理交待训练课课长，请课长征调二位课员参与公司 训练课程的规划，训练课课长却逃避责任，迟迟不动时，人 事经理就可以直接指派这二位课员，不用再透过训练课课长 ▲不用判断又轻微的事件 如厂长在走廊上发现一滩污水时，可立即请一旁的清洁人中 来处理，而不用再经庶务课的课长 ▲属于公司中的情报系统 如研发部某专案小组开发新产品，基于保密缘故，此专案小 组可直接向总经理报告进度，总经理也直接向他们下达命令 (三).控制幅度要适当 每位主管能直接控制的部属人数与任务有其一定 范围，主管的控制幅度太大时（也就是管的人、 事太多时），主管不能顾全每一位部属的需要， 部属的工作使命感与信任感会变得较涣散，不容 易集中大家的工作精神，影响工作品质；但是当 主管的控制幅度太小时（也就是管的人、事太少 时）主管容易事必躬亲，而 造成部属工作意愿低落，缺 乏自动自发的精神，沦于表 面功夫。 影响主管控制幅度的因素 ▲工作的性质 工作同质性愈高时，主管管理起来也较轻松，控制 的幅度就可以大一点。 ▲工作标准化的程度 工作标准化的程度愈高时， 主管花的心力就可以较少 ，控制的幅度可以大一些 ▲工作场所的地理条件 工作场所愈集中时，管理就较容易，控制的幅度自 然就可以更大 ▲调整工作项目所需要的时间 调整工作所需的时间愈少，控制幅度就愈大 ▲部属的能力 部属的能力愈强，就表 示主管控制幅度可更大 ▲管理者的能力 能力强的主管，自然其 控制幅度可更大 ▲运用幕僚协助的程度 愈懂得运用幕僚的主管， 其控制幅度就可愈大 (四).职务分配的认同要一致 主管在分配任务时，当然要依照工作的性质与部属的能力来考虑。但是,我们却常常忽略部属在接受任务时的心态所以主管在分配任务时，一定要与部属沟通，了解他们个人对任务有什么期待与想法，同时也要让部属了解主管在分配任务时，对部属有何期待。唯有将双方的认知差距缩短到最小时，整个组织在动作时， 才能真正达到预定的目标。 王志明的工作是线路板的设计，他认为自己对公司最大的贡献就 是他能够在极短的时间内设计出一个很好的线路图，但是因为公 司新增了一批较没有经验的设计师，设计部的李经理希望这些设 计师能够早一点独当一面，因此就交待王志明每天要拨 3小时的 时间来教这一批新的设计师。 从李经理的角度来看，是希望借重王志明的经验来替公司培育人 才，但是如果王志明认为上课会占掉他设计新的线路图的时间， 同时讲课也不是他的专长，可能反而会使原本工作得起劲的王志 明，失去对工作的热忱，进而影响到原来的工作。 像这种情形，就是李经理对部属的「任务期待」与王志明「接受 任务的心态」不一致，因此造成了无谓的损失。 案例说明 (五).要授权 在工作上的成就感，并不是完全由工作的成 果而来的，其实大部份的成就感是来自于完 成这个工作。因为部属不会只以完成上司所 交待的任务为满足，他更希望在执行这个任 务时，能够有让他自由发挥创意的天空，使 他能肯定自我的能力，使他有独立裁决的权 限，这就是在人性上很重要的一个特性── 「自我支配。」 因此，主管在分配任务时，不只是交待部属 要做什么，同时也应该要把他在执行任务时 所需要的权限交给他。 案例说明 王主任请李大年向大全家俱公司订购一批新的办公 桌椅，由于这个牵涉到价钱、品质、送货期等等因 素，王主任就同时把李大年可以做决定的幅度告诉 他，比如说「品质是第一优先，其次是价钱，最后 是送货期，只要品质合乎我们采购的要求与水准， 一套桌椅的价钱不超过9500元，其余的你可以自行 决定。」当王主任把李大年所可行使的权力限制交 待清楚后，李大年就可依此权限 来和大全公司谈判出最好的条件。 所谓权限，指的是一个可以自由活用自己想 法的范围，也就是部属可以自由裁决的幅度 。对主管而言，授权的目的是在「控制任务 的结果」，而不是「控制部属的行为」。主 管对部属的授权，代表主管对部属的信任。 部属若能在上司所授予的权限之内成功地完 成任务，不但能看出部属个人的工作能力， 更可以看了部属的工作动机与热忱。 (六).组织工作的检讨 组织是企业分工后的结果，将工作组织化的目的 就是要让每位员工有理想的工作效率，同时也要 让每位员工了解自己的责任与权责，刺激他们达 成目标的意识。绘制工作组织图不但可以分析组 织的现况，还可藉此调整不恰当