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M公司 一、背景信息 1、M公司性质：评估公司，公司发展已经15年，从最初的4个人的小型评估公司发展到现阶段125人。 2、公司机构构成： （1）管理层 ①,董事长兼总经理,,1人 ②,副总经理,,,,,,,,4人,分别主管四个业务部 ,四个业务部具体情况如下 部门名称 工作内容 部门人数 测绘部 面积测量与制图及相关结构设计 5人 工程造价部 给将要开发的工程项目做预算 20人 房产评估部 对现有房产价值进行评估，用于交易买卖 20人 拆迁审计部 拆迁费预算、补偿经费评估 40人 ,,,,,, ,,,,,,③副总下面设有部门经理-部门副经理（经理助理）-项目经理-项目主管-项目小组长。 （2）办公室：主任1人、秘书2人，协助相关工作。行政人员,3人，负责接待、人事、后勤工作。 （3）前台,,3人,部门归属不详。 （4）财务部：主管、会计、出纳各一人。 （5）营销部：部门经理1人、营销人员3人。 （6）公司财产：6辆小车、3名司机。 （7）公司有6个股东分别是董事长、四个副总、办公室主任。 二、公司现阶段发展状况 该公司是同行业老大，净利润每年尽5000万。运作效益很好，公司制度化改造将走上规范化的道路。 目前情况： 1、四个业务部发展不均衡，每个业务部创造的利润差距很大，分配机制出现矛盾。 2、业务人员工资偏高。 3、营销部刚刚组建，营销部人员基本工资偏低。 4、行政人员工资水平中等偏下。 三、公司目前存在的问题 1、管理人员对下属没有多大的控制力，业务分配头痛。 2、企业没有考核，分配没有关系绩效，员工都唯利是图，只看重个人利益，不关心部门公司利益，缺乏团队合作精神。 3、普通员工工作质量出现问题，企业面临道德风险。 4、薪酬分配问题，测绘部低工资高学历，拆迁审计部高工资低学历。 5、各部门相互借用人力，人力资源利用不合理。 6、公司准备成立一个信息部。 案例中的M公司，从最初的4个人的小型评估公司发展到现阶段125人，历时15年。公司的人数虽然得到了增加，但是公司机构构成仍然停留在开始的阶段。这个是之后产生相关问题的根本原因，需要重新进行组织架构的设计。我们对新的组织架构进行了这样的大胆假设： 1.增加人力资源部，负责各部门之间的协调工作，负责绩效考核等相关人力资源方面工作。 2.取消四个副总经理的设置。 3.总设业务部，下设四个业务机构，目的是为了均衡内部发展。 4.设立行政部，负责接待、后勤工作，办公室工作前台接待工作。 5.设立公共关系部，负责信息收集，对外宣传等相关工作。 总经理财务部 总经理 财务部 销售部 业务部 测绘 人资部 公关部 工程造价 房产评估 拆迁审计 行政部 ,,,,,, 有了合理的组织结构架构图，我们还需要进行相应的岗位评价，工作分析，以及薪酬制度的重新设计，绩效管理体系的建设等。在这里我们重点介绍与绩效管理相关的内容，但有一个假设前体就是公司已经完成了对应的岗位评价，工作分析等其他必须的人力资源工作。针对M公司在发展中出现的问题，我们将主要通过组织架构的重新设计，薪酬管理体系和绩效考核体系以及员工职业发展体系的建设来解决。在实际的改革中，阻力是肯定存在的。首先，我们希望M公司的领导有决心将改革进行到底，其中必定会损害一小部分人的利益，希望这部分人可以站在公司的角度上进行考虑。另外有必要让每一位员工了解改革的必要性。 薪酬管理体系 薪酬调整这一敏感问题反映了如何处理个人利益和组织利益的关系问题。M公司已经发展到一定阶段，正如材料中所说该公司为同行业老大，净利润每年尽5000万，运作效益很好，公司制度化改造将走上规范化的道路。这个时候利润分配就成了一个主要问题，我们认为工资应逐步调整，坚决避免地震方式。通过小步调、频调整，使公司员工的薪酬水平在全国行业内具备较强竞争力，而不是仅仅和部分业务人员工资偏高。 薪酬激励体系的设计要充分与行业特色和目前M公司的现状相结合，同时，公司产业所处生命周期、所面临的风险程度以及企业文化是薪酬组合的核心要素。根据各岗位对公司的相对贡献，制定薪酬激励中固定部分与浮动部分的比例，结合绩效评估确定如何根据绩效考核的结果运用到浮动工资中，以体现对员工的激励。 根据M公司人员来源较多、工资差异性大的特点，我们设计了四种薪酬模式： 针对高层管理人员或其他适合的人员，采用年薪制，由“基本年薪＋绩效年薪＋超额奖励”构成。基本年薪按月发放，绩效年薪和超额奖励则根据绩效考核情况计发。 针对职能部门的各类岗位，诸如管理、营销或者准备成立的信息部等，采用“岗位工资（固定＋浮动）＋基本工资＋年终奖金”，其中“基本工资=基础工资+年功工资+资历工资”。 针对前台、行政后勤人员等岗位，采用以“工时定额”为核心的计量工资制，由“计时工资＋基本工资＋年终奖金”构成。 对于那种“专、特、精”的稀缺