某物业公司绩效考核与薪酬体系设计策划案.PPTVIP

某某物业公司绩效考核与薪酬体系设计方案 绩效管理的目的 设立绩效考核应坚持以下原则 考核总体维度 业绩考核的基本原则 关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理体系中互相配合 考核职责划分 关键业绩指标（KPI）的定义和价值 工作目标设定（GS）的意义 GS设置原则：SMART 物业公司高层领导/中层经理和普通员工由于各自的岗位不同,考核的重点也不尽相同 考核体系－高层管理人员 公司绩效考核表 总部副总裁考核物业公司总经理打分表 物业公司员工考评总经理打分表 总经理考核主管物业副总经理打分表 财务部考核主管物业副总经理打分表 物业公司员工考评主管物业副总经理打分表 总经理考核主管经营副总经理打分表 财务部考核主管物业副总经理打分表 物业公司员工考评主管物业副总经理打分表 总经理考核主管职能副总经理打分表 考核体系－部门经理层 物业管理部门绩效考核打分表 经营部门绩效考核打分表 主管副总经理考核部门经理打分表 物业公司业绩评估及奖惩的流程 业绩考核的结果是人员变动的根本依据 业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式 一般人员考核 一般人员季度考核流程 考核步骤 第一步：上级与下级协商目标，填写考核评分表 第二步：考核期中上级与下级回顾目标 考核期中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在 考核期中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改进办法 第三步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况 第四步：评分与汇总 评分方法 第五步：部门主管根据比例限制和综合得分评定员工等级 综合评定等级定义 考核结果的硬性比例限制 考核结果总体分布模型 第六步：审批 第七步：反馈 考核结果反馈的重要性 考核反馈对员工的影响 考核反馈的技巧 考核等级的应用 考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标 考核期末：各考核人给被考核者评分 人力资源部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管 部门主管综合评定下属的等级 人力资源部汇总综合评定结果报各审批人质询、审批，反馈到部门 部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导 员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理 业绩目标 态度 主管根据部门目标进行任务分解 参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准 确定每项任务或指标的权重值 根据上阶段表现情况提出要求 要点： 深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务 认同是关键 业绩目标 找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法 根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准（特殊情况） 要点： 及时沟通，及时调整 计划性 知识 态度 外部障碍 技能 有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 绩效诊断箱 知识 态度 技能 外部障碍 发展策略 管理策略 发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅 要点： 我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释 被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度 上级就任务绩效和态度指标独立评分 要点： 对各项考核要素严格评分 深刻理解指标及标准含义，避免偏差 远低于目标 接近目标 达到目标 超出目标 定义 D C B A 等级 根据绩效指标的实际完成值与目标值，确定得分。 部门主管根据人力资源部反馈的统计分数，综合评定员工考核等级 要点： 严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。 等级 优 良 中 基本合格 不合格 定义 实际表现 显著 超出 预期计划 / 目标或岗位职 责 分工要求，在 计划 / 目标或岗 位职责 / 分工要 求所涉及的 各 个方面 都取得 特别出色 的成 绩 实际表现 达到或 部分超过 预期计 划 / 目标或岗位职 责 / 分工要求，在 计划 / 目标或岗位 职责 / 分工要求所 涉及的 主要方面 都取得 比较出色 的成绩 实际表现 基本达 到 预期计划 / 目 标或岗位职责 / 分工要求， 无明 显失误。 实际表现 基 本达到 预期 计划 / 目标或 岗位职责 / 分 工要求 ，在 主要方面有 明显不足或 失误。 实际表现 未达到 预 期计划 / 目 标或岗位 职责 / 分工 要求，在很 多方面失 误或 主要 方面有 重 大失误。 随着管理科学化推进及管理职业化水准的提高，会由硬性的“比例分配”过渡到适当灵活的“比例控制”。 没有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进的作用 客观上，员工的表现也的确存在差异 站在理性角度，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布” 如果没有比例限制，会造成所有的人的评价都在良好以上的现象，成了“大锅饭”，在许许多多公