集团项目管理模式研究.PPTVIP

集团管理模式及标杆企业研究 内容 集团型母子公司组织体制：概述 U型结构的典型模式 U型结构为三个层次 决策层、职能参谋层和执行层（子公司或分公司） 执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。 集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。 适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。 母子公司组织体制：U型模式（一） 母子公司组织体制：U型模式（二） 母子公司组织体制：U型模式（三） H型结构的典型模式 子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。 分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。 子公司负责具体产业的生产经营活动。 适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。 母子公司组织体制： H型模式（一） 母子公司组织体制： H型模式（二） 母子公司组织体制： H型模式（三） 母子公司组织体制： H型模式（四） M型结构的典型模式 M型结构：集权与分权管理相结合的产物。 M型结构的三个层次: 第一层次.总部董事会和总裁班子是最高决策层。主要职能为战略管理和交易协调 第二层次.由职能部门和支持服务部门组成.计划部门是公司战略研究的执行部门。 第三层次.围绕公司的核心业务,建立互相依存又互相独立的子公司。子公司是在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。 子公司负责人,是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人.而不是子公司自身利益的代表.。 M型适合于多元化控股公司. 母子公司组织体制：M型模式（一） 母子公司组织体制：M型模式（二） 母子公司组织体制：M型模式（三） 母子公司组织体制： U型、M型、H型组织体制比较 矩阵式组织结构 不是很常用，主要应用于以项目经营为主的集团公司，比如房地产集团， 在此不作详细描述 现实中的混合组织结构 在实际运作中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。 现实中的混合结构 区域式结构 三种集团管理模式中总部的职能定位 财务型控股管理模式中总部非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制 对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的 运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营 不同的管理模式有着不同的结构和目标 集团管理模式选择的主要要素 企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用 每个层次需要进行明确的责权利界定 系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配 系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配(续) 每个层次的决策权和经营重点应该有所不同 母子公司组织体制： 设置的基本原则（一） 母子公司组织体制： 设置的基本原则（二） 母子公司组织体制的选择 内容 集团公司与下属公司间有效的控制体系建立 母公司影响子公司决策的五种形式 集团公司与下属公司间有效的控制体系建立 母公司对子公司的综合治理——主要控制手段 主要控制手段之一——财务控制：从人员与制度上强化财务控制 主要控制手段之一——财务控制：现金管理 主要控制手段之一——财务控制：预算管理 主要控制手段之一——财务控制：审计管理 主要控制手段之二——母公司对子公司的综合治理：考核控制 主要控制手段之二——考核控制：子公司的盈利能力 主要控制手段之二——考核控制：子公司的偿债能力 主要控制手段之二——考核控制：子公司运营的效率 主要控制手段之二——考核控制：子公司发展的潜力 主要控制手段之二——考核控制：定性指标的具体内容 主要控制手段之三——权限控制 主要控制手段之四——人事控制 主要控制手段之四——人事控制：子公司经营者的选聘 主要控制手段之四——人事控制：子公司经营者的培养 主要控制手段之四——人事控制：财务人员控制系统 主要控制手段之五——信息控制 母公司对子公司的控制重点 集团公司与下属公司间有效的控制体系建立 管理控制过程中需注意的问题 内容 内容 某某集团的管理模式现状及建议 信息控制的目的 是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司 信息控制的内容 包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息 财务损益表、现金流量表等财务信息 生产计划、实际生产状况等生产运营信息 信息沟通的途径 建立子公司CEO、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度，例如2个月述职一次 在母子公司对应部门之间建立定期述职制度，例如子公司财务部门向母公司财务部门定期述职 子公司生产、市场部门向母公司资产运营管理部门（如集团中的产业