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基于构建学习型组织绩效管理分析 　　 摘要：学习型组织的构建是一个长期的没有终结的过程，它需要组织成员心智模式的逐渐改变，团队学习的不断深入，在系统思考指引下的自我超越和共同愿景的建立。本文总结了学习型组织绩效管理的特征，并在此基础上，分析了现行绩效管理理论与学习型组织的冲突，提出了绩效管理的系统思考。 　　关键词：学习型组织、绩效管理、系统思考 　　一、学习型组织绩效管理特征分析 　　1． 学习型企业和等级权力控制型企业的对比分析。 　　概括起来，目前世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，不外乎两种类型：“等级权力控制型”企业和“学习型”企业。前者以等级为基础，权力为特征，是一种对上级负责的垂直的纵向线性系统，它强调“制度＋控制”的管理方式；后者是以共同愿景为基础，团队学习为特征，是一种扁平化的横向网络系统，它强调“学习＋激励”的管理方式。前者是为了使成员能够更努力地工作，企业达到更高的产值和利润；后者使组织成员更聪明地工作，重视增强企业的学习力，不断提高群体智商，使组织成员活出生命的意义，自我超越，不断创新。前者在工业经济时代前期发挥了有效的作用，它对指挥生产、工作的有序进行具有积极的意义；后者在工业经济后期，特别是进入了信息时代、知识经济时代，发挥的作用将越来越明显。 　　2． 学习型组织的绩效管理特征。 　　由于学习型组织的成员通过五项修炼，建立了共同的愿景，对组织的目标有明确的认识，并且能够积极地去为实现目标而努力。组织成员的心智模式得到了改善，克服了自我防卫的封闭意识，对产品和服务具有很强的责任心和主动性，在处理和解决问题时具有系统思考的思维方式，组织的每个成员都知道自己的行为对整个团队的影响、对组织实现目标的影响，因此，学习型组织的绩效管理与一般等级权力控制型企业的绩效管理具有不同的目的、不同的要求，在过程的表现上也有所不同。 　　（1）学习型组织在衡量企业绩效时，不仅关注产值的提高和财富的增加、股东的满意，它更关注客户群体、环境主义者以及组织学习力、员工技能的提高、企业形象的提升，如图1所示。学习型组织不仅关注当前已经得到的结果，也关注未来的可持续发展，不仅关注企业内部的效益和效率，也关心外部的效益和效率。 　　在等级权力控制型企业，对绩效更多的理解，首先为产值的提高和财富的增加，其次才是客户满意、股东满意和企业形象提升，如图1的虚线所示。 　　（图中：“――”表示学习型组织关注的因素，“ ” 表示等级权力控制型企业关注的因素） 　　 　　（2）学习型组织是一个开放的系统，每个成员或团队在实现自己的目标时不排斥对其他成员或团队的贡献，并且能够主动了解其他成员或团队的需求，给予工作上的支持和帮助。系统思考使组织成员在关注自身的绩效同时也关心其他成员的绩效，学习型组织认为组织的绩效总是大于个体绩效的总和，个体的共同进步和发展才能提高组织的绩效，如果仅仅是某一个或几个个体的发展，不但不能提高组织的整体绩效，还可能导致整体绩效的下降――这便是学习型组织绩效的系统思考。在等级权力控制型企业，由于各职能部门严格按专业分工，每个成员的目的就是实现本部门的绩效，基本上不考虑与其他部门的协作配合，组织成员总是认为各个部门的绩效达到了最佳，企业的绩效也就能够最佳。 　　（3）在等级权力控制型企业，绩效衡量的结果主要被用来作为员工报酬和晋升的依据，组织成员对绩效考评过程总抱有消极和抵制的心理。在学习型组织里，绩效结果被用来作为组织成员不断改进的测试工具，员工主动接受绩效考评，并且关心考评结果。组织成员的学习力和创造力的不断提高是学习型组织对成员的要求，也是学习型组织成员自身发展的需求，某个时点上的业绩并不是学习型组织追求的绩效。因此，组织成员在实现目标时具有更强的风险承担能力，他们认为失败所积累的经验同样是宝贵的财富，也能为以后的高绩效提供支持。 　　（4）学习型组织的扁平结构和部门之间的模糊界限，使得沟通的渠道缩短了，贯穿整个绩效管理过程的沟通和协调活动得以快速实现，组织成员能够及时得到反馈，从而不断改善绩效。 　　二、现行绩效管理与学习型组织的冲突 　　1． 绩效指标设定基础的冲突。现行绩效管理认为对一个岗位的任职者进行绩效管理应该设定哪些关键绩效指标，往往是由它的关键职责决定的。职责也就是一个职位的比较稳定的核心特征，即任职者所要从事的核心活动。职责范围所规定的工作就用“职位描述”来界定和规范，久而久之，组织成员就会形成固守本职工作的观念，而对其他部门的工作缺乏责任，甚至应该给予的配合都不能做到。职位描述是部门分工 “本位主义” 的最直接体现。事实上，大家可能都有这样的经验：当一项工作仅由一个部门承担时，通常能够较为顺利地完成，但当这项工作涉及两个或两个以上的部门时，则会出现问题，常常不