四川眉山东坡区集团客户中心班组以人为本四轮驱动业绩导向打造四驱班组.doc

PAGE PAGE 1 以人为本，四轮驱动，业绩导向，打造“四驱班组” ——四川公司眉山分公司东坡区集团客户中心班组 2009年，在集团公司和省公司的正确指引和领导下，眉山分公司从2月起正式启动了班组建设活动。现将分公司东坡区公司集团客户中心开展班组建设的情况进行汇报。 一、班组概况和现状分析 1、集团客户中心简介： 该班组现有成员11人，设中心主任1名，其余10名均为客户经理，平均年龄24岁，平均工龄1年，其中5名本科生，6名大专生。该班组为维系集团客户客情关系，提升集团客户营销、服务水平和能力，开展各项工作。 2、班组建设的背景分析： 外部——行业竞争形势的驱动以及上级公司的推动 当前，全业务时代已经到来，由3G所引发的行业巨变，通信行业进入了新的运营竞争阶段，市场格局与用户需求的变化，对企业和班组员工都提出了更新、更高的要求。 2009年，为继续推动企业文化由下至上的“生根发芽”建设模式，在全国范围内开始了班组建设工作的全面实践。 内部——眉山分公司的发展需求 企业的发展需求：要实现眉山分公司新的规划目标，推动企业的可持续发展，结合进一步将“管理、机制、文化、关爱”四轮驱动落地到分公司管理末稍的要求，分公司提出了“四驱班组”的管理理念，为将该管理理念落地到班组，基层班组建设的需求显得非常迫切。 文化落地生根需求：为实现分公司未来三年规划目标，以分公司“1237”落地工程为基础，打造从市公司到部门、区县公司，再到班组，最后到员工个人的落地。 员工的成长需求：在全业务运营时代，班组每一位员工需要打造个人的核心竞争力，充分发挥个体的积极性、创造性、主动性，实现与企业的共同成长。 3、班组面临问题分析： A、文化落地和生根发芽的问题 该班组作为文化落地的末梢，面临如何实现文化从分公司“1237”文化工程到区公司“四能”文化，再到班组，最后到人的落地？如何实现企业文化从下至上的“生根发芽”？让员工真正内化于心，外化于形，形成独特的团队精神。 B、班组员工自主管理的问题 该班组作为业务、管理承载最多的基层单元之一，管理模式需要由以往“自上而下”的被动管理逐步改革为“自下而上”的自我管理，员工的自主管理能力急需提升。 C、员工成长平台搭建和员工激励的问题 该班组员工年轻化，新进员工占较大比例，业务熟练程度、服务能力仍有待提高，迫切需要搭建员工成长的平台，激励员工成长，打造员工的核心竞争力。 D、压力释放和关爱有效性的问题 该班组员工在如何在“马拉松”式的工作历程中适当释放压力，探索每一阶段的平衡与和谐，实现团队“累并快乐”的氛围，需要思考关爱的有效性。 二、打造班组建设眉山模式 2008年，分公司已经搭建了企业文化落地的“1237” 2009年通过调研，分公司进一步认识到了班组建设的必要性和重要性，领导小组多次开会，反复讨论，根据分公司实际，提出了建设目标：以人为本，四轮驱动，业绩导向，打造“四驱班组”。即以文化、管理、机制和关爱四个维度和四个层次，由内到外指导班组建设和班组管理，从习惯、目标、方法和意愿上解决想要做、为什么做、怎么做和做什么的公司发展动力问题。 “四轮”即：“文化、管理、机制、关爱”。 “四驱班组”建设模式： 文化建设——思想指引行为，即“文化引领人”，形成“牵引力”； 管理建设——制度规范行为，即“管理约束人”，形成“控制力”； 机制建设——价值驱动行为，即“机制激励人”，形成“推动力”； 关爱建设——情感升华行为，即“关爱凝聚人”，形成“向心力”。 “四驱班组”建设实施规划 眉山分公司“四驱班组”建设按照建设的目标、实施规划、管理模式以及建设模式，从四个方面进行了深入的打造。 ——以文化引领人 建立班组名片、营造班组文化氛围、开展班组主题活动。以打造“四驱班组”为目标，通过实施班组文化“1=3+3” ——以管理约束人 班组基层管理工作，通过班组长统筹，班组成员协同的方式完成，形成以班组长责任制为主，班委制、项目制为辅，全方位推行的全员自主管理模式。 ——以机制激励人 在班组打造一个学习平台，建立好人才、激励、创新三个机制，为员工搭建广阔的成长平台。 ——以关爱凝聚人 在班组从精神、物质、成长三方面关爱员工，物质上实现关爱“八到家”，精神上创造性地做好员工思想政治工作，成长上根据需求理论关注员工各种价值诉求。 三、东坡区公司集团客户中心班组建设落地 东坡区公司集团客户中心紧紧围绕分公司班组建设“四驱班组”模式，针对班组存在的问题，从四个方面全面性、创造性的开展了此项活动。 ——班组文化建设 该班组2009年以“活力与激情，阳光与幸福”为目标打造文化型阳光班组，营造团队和谐氛围，开展了丰富多彩的班组文化活动： 1、树立团队愿景：“打造成为全市人才辈出的阳光班组”，凝炼团队精神，增强班组成员的责任和使命感。 2