浙江联通2011424号中国联通浙江分公司固定资产投资项目管理实施细则.doc

PAGE ─ ─ 中国联通浙江省分公司固定资产投资项目 管理实施细则 V1.0试行 中国联通浙江省分公司 2011年5月  TOC \o 1-2 \h \z \u HYPERLINK \l _Toc 第一章 总则 1 HYPERLINK \l _Toc 第二章 项目分类体系及管理职责 1 HYPERLINK \l _Toc 第三章 项目主要管控环节及要求 2 HYPERLINK \l _Toc 第一节 项目计划 2 HYPERLINK \l _Toc 第二节 项目立项 2 HYPERLINK \l _Toc 第三节 项目可行性研究 3 HYPERLINK \l _Toc 第四节 项目设计 4 HYPERLINK \l _Toc 第五节 项目采购 5 HYPERLINK \l _Toc 第六节 项目实施 6 HYPERLINK \l _Toc 第七节 项目验收 6 HYPERLINK \l _Toc 第八节 项目后评价 7 HYPERLINK \l _Toc 第四章 项目全过程管理要求 7 第五章 项目管理系统 8 HYPERLINK \l _Toc 第六章 其它管理要求 8 HYPERLINK \l _Toc 第七章 附则 9 PAGE 4 总则 为加强中国联通浙江省分公司固定资产投资项目（以下简称项目）的管理，规范项目计划和建设程序，依据国家有关法律、法规、《中国联通固定资产投资管理办法(暂行)》、《中国联合网络通信集团有限公司通信建设市场管理办法(暂行》、《中国联通固定资产投资项目管理办法（V10试行）》等，制定本办法。 本办法适用于中国联合网络通信有限公司浙江省分公司。 项目管理遵循集中与授权相结合原则，实行分级分类管理。即集团公司、省分公司两级审批，集团公司、省分公司、市分公司三级实施的模式。 项目按照统一颗粒度进行标准化管理，并实行统一命名和编码，项目编码是贯穿项目实施和项目过程管理的唯一标识，项目名称与编码一经批复确定不得变更。 工程建设类项目主要管理环节包括：项目计划、项目立项、项目可行性研究、项目设计、项目采购、项目实施与验收、项目决算与转固、项目后评价等环节；购置类项目主要管理环节包括：项目计划、项目购置审批、项目采购、固定资产交资、项目后评价等环节。 项目管理系统（PMS系统）是项目管理的信息化支撑平台和重要手段，项目依托PMS进行全过程、规范化、标准化、透明化管理。 项目分类体系及管理职责 项目按专业属性与网络层级的分类属性详见附件1。 项目按管理属性和管理职责分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ类四类，详见附件2。 各级计划管理部门作为项目的归口管理部门，负责项目的全过程管理，负责项目计划制定、立项审批、项目过程监控、项目后评价及项目管理考核。集团公司计划管理部负责I类项目的可研审批、Ⅱ类平台类及局房土建类项目的可研审批；省分计划管理部负责Ⅲ、Ⅳ类项目的可研审批。 在集团公司授权下集团网络公司主要负责Ⅱ类网络建设项目的可研审批，在省分公司授权下省分网络公司主要负责IV类网络建设项目的可研审批。 集团公司、省分公司相关建设部门，根据部门职责和授权负责项目的设计审批、工程实施与管理工作。 各级计划管理部门与建设部门的项目管理职责分工及管理界面详见附件3。 项目主要管控环节及要求 项目计划 项目计划根据公司三年滚动规划制定。所有固定资产投资项目均应纳入年度项目计划统一管理。 项目计划以项目为载体，按照标准化颗粒度进行管理。各建设部门应严格按照要求填写项目计划表和项目信息表，详见附件6。计划管理部门负责组织项目审查，作为项目计划制定的基础。 项目计划是项目启动及实施的依据，项目计划中应明确项目启动时间，未列入项目计划的项目需履行相关审批程序纳入项目计划后方可启动。 项目立项的投资规模均应严格控制在集团公司下达的项目计划范围内，其中项目立项投资原则上不得突破项目计划投资额，项目立项规模原则上和项目计划规模的偏差不得超过10%。特殊情况需变更项目计划的，由省分公司计划管理部按集团公司有关规定报请集团公司批准。 项目立项 投资规模为300万元以下（含），并且技术、业务及市场成熟的建设项目（局房土建项目除外）编制项目建议书，可不编制可行性研究报告（以下简称可研报告），立项批复后直接进入设计环节。 项目建议书是项目立项的重要文件，项目建议书由建设部门负责编制，项目建议书应包含