Chap3 运营能力规划8.ppt

学习目标 学过本章以后，你将能： 了解或描述： 运营能力规划的重要性 定义和测量运营能力的方法 决定有效运营能力方案的因素 用来评价运营能力方案的方法 运营能力规划 运营能力指的是一个运作单元满负荷生产所能处理的最大限度 运营能力规划中设计的一些基本问题: 需要何种运营能力? 需要多大运营能力? 何时需要这种运营能力? 运营能力决策的重要性 影响满足未来需求的能力 影响运营成本 初始成本的主要决定因素 意味资源的长期性投入 影响竞争力 影响管理难易 全球化使得运营能力决策更加复杂 需要事先做出规划 运营能力的测量 没有一种运作能力的度量方法能够适用于所有情况 运作能力度量方法的一些例子 运营能力 设计运营能力 一个运营、工序或设施设计的最大产出 有效运营能力 设计运营能力扣除因个人时间、机器维修以及质量因素等造成的运营能力减少部分 有效运营能力通常小于设计运营能力，而实际产出通常小于有效运营能力 运营效率和利用率 决定有效运营能力的因素 运营能力规划中的关键决策 所需能力的数量 变化的时间性 整个系统的平衡的保持 设施和劳动力的柔性程度 运营能力规划的步骤 估计未来能力要求 对现有运营能力及设施进行评估，找出差距 确定满足要求的可行性方案 对每一个方案进行财务分析 评价每一个方案的关键定性问题 选择一个可执行的方案 实施该方案 监控结果 预测能力需求 服务运营能力规划面临的挑战 临近顾客 服务地点必须距顾客很近 服务不可以存放 运营能力必须同顾客需求的时间性相匹配 需求变化的程度 需求高峰期 服务系统平衡措施 自制或外购 已有运营能力 专业技能 质量考虑 需求特性 成本 风险 制定运营能力方案 将柔性设计融入系统 考虑生命周期的阶段性 全盘考虑运营能力的变化 准备处理 “块状”能力 尽量避免运营能力要求的大起大落 明确最优运行水平 规模经济 规模不经济 考虑生命周期的阶段性 投入期——运作能力投资要慎重 成长期——企业的市场份额增长率如何；竞争对手如何； 成熟期——可以通过降低成本和充分利用运作能力来提高赢利能力 衰退期——可以将多余运作能力卖出，或推出新的产品或服务，也可以转移运作能力至劳动力成本较低的地区 全盘考虑运营能力的变化 瓶颈作业 过程能力 最优运行水平 最优运行水平 成本-产量分析 成本-产量分析 成本-产量分析 成本-产量分析 VC ? Q ? v ；TR ? R × Q P ? TR ? TC? R ? Q ? ( FC ? v ? Q ) 整理得： P ? Q ? ( R ? v ) ? FC 获得某一利润所需的产量为： Q ? ( P ? FC ) / ( R ? v) 总收益与总成本相等之处的产量即盈亏平衡点的产量为： QBEP ? FC / ( R ? v) 成本-产量分析 成本-产量分析 阶跃性固定成本的盈亏平衡问题 阶跃性固定成本的盈亏平衡问题 小结 本章学习了： 运营系统的设计原理 运营系统的功能目标、结构 运营能力及其测量 运营能力规划的关键决策 制定运营能力方案的考虑因素 评估运营能力规划 成本—产量分析 财务分析 3-* 运营能力规划 CHAPTER 3 运营能力规划 每天实现的收入 店铺面积 零售店 每场演出售出的票数 座位数 剧院 每天招待的客人数 餐桌数 饭馆 每年每亩生产谷物的数量，每天生产牛奶的数量 农田面积，母牛数量 农业 每天生产燃油的升数 精炼炉尺寸 石油精炼 每天生产钢铁的吨数 炉膛尺寸 钢铁工厂 每班生产的汽车数 人工小时，机器工时 汽车制造 产 出 投 入 行 业 实际产出 运营效率 = 有效运营能力 实际产出 运营利用率 = 设计运营能力 均以百分比表示 供应链 产品标准、安全条例、工会、污染控制标准 外部因素 进度安排、物料管理、质量保证、维修政策、设备故障 运行因素 工作内容、工作设计、培训和经验、动机、报酬、学习效率、缺勤和跳槽 人力因素 产量能力、质量能力 过程因素 设计、产品组合 产品因素 设计、选址、布局、环境 设施因素 内 容 因 素 运营能力缓冲 当未来需求存在不确定性因素时，设计的运营能力超过预期需求。需求的不确定性程度越高，需要的缓冲能力越大。 能力缓冲=100%-利用率 长期趋势 不规则变动 季节变动 90 89 88 周期 对将来的需求预测，将需求转化为能力要求的数量和时间性，进而决定需要什么样的能力变化（增加、下降还是不变） 服务业能力计划策略 供给管理 共享 能力 增加顾客参与 员工多面 手的培训 工作班 次安排 雇佣临 时工 需求管理 开发互补 性服务 开发预 订系