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创新者的处方 　　颠覆式创新与持续性创新 　　颠覆式创新产品更简洁，也更便宜 　　15年前，我们首次介绍了商业管理中的“颠覆性技术”，若只是偶尔读到我们的研究，你可能会认为“颠覆式创新”是指一项能使行业发生天翻地覆变化的新技术。但在此，我们想下特别的定义：“颠覆”指让事物变得更简单，让人们更负担得起；“技术”则指将材料、组件、信息、劳动和能源等投入物结合在一起以实现更大产出价值的方式。因此，从英特尔到沃尔玛，每家公司都会通过技术来向顾客传递价值。一些高管认为，技术能帮助公司或行业克服其面临的成长与成本方面的挑战。然而，事实并非如此，得到广泛宣传的技术常常达不到改变一个行业的目的。例如，人们走进一家现代化医院时，总会被告知所用技术是多么精细，但是医疗保健似乎只是变得更加昂贵和遥不可及了。此中原因在于，大部分技术，即使具有根本性突破，其用途也只是延续当前体系的运转，唯有颠覆式创新才有可能使医疗保健变得既便宜又便捷。 　　最初的产品和服务通常复杂且昂贵，能够消费的都是有钱人，能提供这些服务的只有专业人员，例如，1950年代到1970年代的计算机产业中，由IBM等公司生产的大型机正处于这样的初期竞争平面上。购买这些机器要花费数百万美元，同时还要花更多的钱雇佣受过高级训练的专家进行操作。在那个年代，若有人需要完成计算任务，需要带着大堆的穿孔卡去大型机中心，交由计算机专家来完成。历史上类似的情形也出现在诸如汽车、复印、商业投资银行、牛肉加工、摄影、钢铁冶炼以及许多其他行业中。它们最初的产品和服务都是复杂且昂贵的。 　　但是，一种方式不同的创新偶尔会在企业内出现―颠覆式创新。颠覆式创新与明显的改进不一样，它不会在原来的竞争层面上走传统的产品改良道路，相反，颠覆者推向市场的产品和服务并不比市面上领军企业的更好。因为赶不上初始竞争层面上的产品，颠覆式创新产品对消费者并没有什么吸引力。然而，尽管在原市场中与原产品或服务相比表现不佳，但颠覆式创新产品更简洁，也更便宜。这些特征使它们凭借简单、要求不高的基本应用立足，那些在初始竞争市场上因为缺乏金钱或技术而没能消费原产品的人成了它们的目标消费人群。通过专注于培养简单、便宜、方便等方面的竞争优势，颠覆性产品能在完全不同的竞争层面上建立起消费群体。与传统消费者相比，新消费者对能够拥有这些功能和应用有限的产品感到很满足，因为这样总比过去买不起或不会用时好。 　　顾客“使用”奶昔的秘密 　　顾客买的很少是公司以为它正卖的那些 　　一家快餐连锁公司决定提高奶昔的销量，它的市场营销人员分析了最可能购买奶昔的客户群。公司邀请符合这些条件的人就怎样改进产品他们才愿意购买更多提出建议。专业小组成员随后根据调查结果给出清晰的意见，公司再对它们的产品进行改进。然而，这些并没有对销量产生任何影响。我的一位同事花了一整天待在餐厅里，试图理解消费者购买奶昔这一行为想要满足的需求。他记录了每份奶昔被售出时消费者同时购买了哪些产品，他们是独自一人还是结伴而行的，是现场享用还是打包带走的。最后他惊讶地发现，超过40%的奶昔是在早晨售出的；这些顾客往往独自前来，没有买别的东西，而且是离开餐厅回到车上享用的。 　　第二天，研究者采访了那些早晨来餐厅购买奶昔的顾客。结果表明，大多数顾客只是为了一个简单的目的：他们需要开一段漫长而枯燥的车去上班。一只手放在方向盘上但另一只手无所事事时，总需要干些什么来打发开车时的空闲。他们当时还不饿，但明白到上午10点钟时就会饿，因此需要在早晨吃些东西。研究者在询问其他哪些产品也可能满足此需求时，顾客们有时会选择硬面包圈，但硬面包圈既干涩又乏味，抹上奶油乳酪或果酱后又会把手指和方向盘弄脏。甜甜圈则没法让人挺过早晨10点来袭的饥饿感。有些人会带些糖果解决问题，但又会为吃甜食感到内疚。结果，奶昔比它所有的竞争者表现得都出色。用细吸管喝完要花20分钟，这解决了旅途困乏的烦恼；且只需用到一只手。 　　我们的同事观察到，在一天的其他时间里，父母们在点餐时常会给孩子们买奶昔，这样做是出于什么需求呢？因为他们一整周都在对孩子说不，给孩子买奶昔让他们感觉自己尽了父母之道，又抚慰了孩子。然而，研究者观察到，奶昔并不能完美地实现此目的。用餐结束后，如果孩子们还在用细吸管喝奶昔，父母们会表现得不耐烦。消费者购买奶昔可能是出于两个截然不同的需求。一个忙碌的父亲在早晨购买奶昔时耗时甚久，市场人员询问他奶昔可以在哪些方面进行改进，若他的答案与相同时段的其他调查结果没有两样，通过这种改进是无法达成预期目的的。 　　一旦公司理解了消费者的需求，哪种产品特性能更好地满足需求，哪种改进毫无用处就变得一目了然。如何更好地处理路途困乏的烦恼？把吸管做得更细，让顾客喝得更久。拌入小块的水果、坚果，车主偶然吸入嘴里时，会给单调的