企业业务架构及流程设计方法-海尔业务流程再造( 43页).ppt

* * 招聘申请 事项前提条件：人力资源部年度招聘通告；或无前提条件（紧急招聘） 事项当事人：各二级部门一把手 事项完成时间：每年9月30日之前，或无要求 事项完成结果：完成人力资源部的人员招聘表 后续事项：H62 * * 三、企业业务架构与流程设计 流程设计方法： 1）基于价值链的流程设计 2）基于目标的流程设计方法 3）SIPOC流程设计方法 4）组件化的流程设计理念 * * 1）基于价值链的流程设计 业务流程 管理支持流程 安全保卫管理 行政后勤管理 财务管理 人力资源管理 质量、设备管理 研发管理 采购管理 库存管理 生产管理 营销管理 规划管理 * * 2）基于目标的流程设计方法 * * 2）基于目标的流程设计方法 现有流程 新设计流程 IT系统实现流程 流程评估 改变业务目标或流程 系统设计、开发 业务目标 业务目标实现情况 实际运营中的流程 系统改变实际运营 * * 3）SIPOC流程设计方法 供应者S 输入I 流程P 输出O 客户C ⑤ *内部供应者 *前续流程 *系统 ④ *数据 *申请 *零件 *原材料 ① *服务 *产品 *报告 *处理过的数据 ② *内外部厂商 *最终用户 *后续流程 ③ 步骤2 步骤3 步骤4 步骤1 * * 4）组件化的流程设计理念 是以企业级的业务活动为中心，通过业务活动灵活的组合方式，支持各业务部门的流程运转。 企业现有150~300个流程和数千个环节，通过组件化可以转换为100个左右组件和几百个业务活动。 传统的流程设计：相同的环节重复出现在多个流程中。传统的流程设计只是部门级的优化，无法做到企业级的优化。 组件化流程：打破部门的界限，相同的环节在企业中只存在一个。组件化的流程设计充分体现了共享和专业化的理念，可以达到企业级的优化。 * * 1999年8月，海尔开始BPR流程革命，成立超事业部结构，开始了组织结构的深度变革。 第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算； 第二步，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流、资金流等核心流程体系和企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系。 第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准，经过对原来的职能结构和事业部进行重新设计，把原来的职能型组织结构转变成流程型的网络体系结构，垂直业务结构转变为水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新业务流程，如下图所示： 四、案例分析：海尔业务流程再造 * * 海尔集团 文化中心 技术中心 规划发展中心 人力资源中心 法规中心 保卫中心 技术装备部 制冷产品本部 信息产品本部 空调本部 洗衣机本部 厨卫电器部 资金流推进部 涉外推进本部 商流推进本部 物流推进本部 资金流推进部 涉外推进本部 商流推进本部 职能中心 支持流程 产品本部 推进本部 核心流程 海尔集团流程再造后的组织结构创新 * * 当然，在各流程内部要建立自己的子流程，例如： 物流内部建立了采购事业部、储运事业部、配送事业部。 采购事业部业务流程的任务主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件，并对分供方进行管理； 储运事业部业务流程主要是仓储和运输采购事业部的零配件，以供产品事业部制造产品所用； 配送事业部业务流程主要是从储运事业部的仓库把零配件直接送到产品事业部的生产线上，同时把产品成品配送到销售中心和客户手中。 这样物流管理使海尔实现在全球范围内采购零配件和原材料，为全球生产线配送物资，为全球销售中心配送成品。降低了成本，提高了产品的竞争力。 * * 海尔物流重组 SST 定单实现支持系统 OEC+计算机辅助 同步BOM 及时采购 及时配送 送货到户 JIT JIT JIT 创造有价值的定单 基本定单+可变项 开发高附加值产品：基本模块+可选项 柔性制造实现B2X定单 物流 商流/海外推 产品部B2X 顾客 需求 满足定单 需求 营销服务网络 创造客户需求 配送系统 B2B 创造定单 加速定单 * * 海尔物流系统的三个JIT 供应链关系管理 ERP及电子商务平台 制造 采购 分销 供应商 最终用户 生产能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束 制造网络 供应网络 分销网络 JIT采购 JIT