企业定位理论与与实例..ppt

对立法则——案例 麦当劳的对立面 麦当劳：油炸食物 真功夫：营养还是蒸的好，已经拥有100多家直营店，成为国内最大的中式快餐连锁。 真功夫 宝马 奔驰的对立面 奔驰：车体大、马力强、豪华、驾驶平顺和座椅舒适 宝马：车体小且轻，重在驾驶乐趣，“超级驾驶机器”对抗“超级乘坐机器” 坐奔驰，开宝马 * 对立法则——Coke VS Pepsi 1934 – 1960年 1923年-1993年 1906年 至今 1961年 可口可乐已经创立21年，百事可乐创立仅8年。 百事可乐坚持低价战略，沦为“厨房可乐”，而可口可乐已成为“地球上最友好的饮料” 百事可乐三次宣告破产，三次恳求可口可乐公司收购，对方均未接受。 百事可乐坚持推广“新一代”、“年轻人”战略，在区域市场（中国市场）销量超过了可口可乐。 百事可乐营销战略突变：“跟着走”——“对着干” 可口可乐 百事可乐 传统的、老牌的可乐. 年轻的、新的可乐 * 茅台与五粮液 对立面战略的要义： 市场中已经有领先者，最佳的策略就是：成为其对立面 基于茅台的历史积累和特殊历史地位-“最好的白酒”，在高档酒中代表传统、瓷瓶包装、酱香型、口味浓、入口辣 五粮液：现代、玻璃瓶包装、浓香型、口味淡、入口顺 * 营销是一场“对着干”的战争，而非一场“比着干”的战争。你的竞争对手只有一个最薄弱的地方（这个地方通常也就在它最强的地方），你市场的最大努力就是集中优势力量对准其处，发出致命一击。这就是对立法则的精髓。 * （6）. 聚焦法则——案例 盲目的产品线延伸 盲目的多元化扩张 红河卷烟厂 - 2003年前，集中资源做单品牌，成为全国第二大卷烟品牌、 - 之后，重金投入产品线延伸，七八个系列十几个产品 汾酒 - 集团老总说“700余个品种，远不能适应市场变化和满足消费者多样化需求。 海尔多元化扩张 依赖冰箱，名扬天下 后进入医药领域，随后进入保健品，餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。巅峰时期，海尔品牌延伸到十几个品类上千个产品 成功之后的企业 面临的问题 * 聚焦法则——案例 盲目的产品线延伸 盲目的多元化扩张 红河卷烟厂 - 众多延伸产品自掘墙角 - 中低高档市场，皆无收获 汾酒 - 开始对产品体系重新梳理 海尔 药业一直亏损 其他也都亏损 多元化扩张非但没有给海尔带来新领域的竞争力、增强海尔的品牌资产，相反，还给海尔品牌带来了巨大损失 现状 * 聚焦法则 大陆企业的真正出路在哪里？ “聚焦法则” 大陆企业真正的出路在于“聚焦”。领先的这些企业，要回到他们曾经领先的根本：聚焦。 * 聚焦法则 在一个行业中精耕细作，垂直纵向发展 Dell：专注于PC Intel：专注于芯片 微软：专注于电脑软件 两个理论 宽而浅 日本富士通：PC、芯片、软件；但在过去20年终亏损17亿美元。 这样做不能建立起一个非常专注而有效品牌的。 A 理论（American） J 理论（Japan） * 格力的成功 格力既不是最早做空调的企业，最初也没有在技术上领先，甚至企业的地理位置也没有处于空调市场中心，其成功在于把握了春兰、海尔等领先者盲目品牌延伸，稀释在顾客心智中的位置的机会，反其道而行之 专注于空调领域，在顾客心目中建立起“空调专家”的认知，从而分解了海尔、春兰等众多原本处于领先的多元化品牌 连续10年销量第一 几乎是利润最高的家电行业企业 * 心智竞争时代，品牌的力量和产品的数量呈反比。延伸只会稀释消费者认知，削弱品牌力量；聚焦才会强化品牌。品牌就像一个洞，我们可以把它打深打透，但很难把它挪到另一个地方。 品牌延伸貌似强大，实则有害品牌形象，扰乱贸易关系，并掩盖成本上升。 * QA 谢谢！ * * 给自己定位，给公司定位、给城市定位、给国家定位。 请给上海市 定位，请给中国定位。 上海是都市旅游，香港是购物天堂、万象之都,现在是亚洲国际都会的定位； NEC:只要你想； 青岛啤酒：激情成就梦想； TCL：创意感动生活； * * 隔夜送达，防龋（qu）齿，优良的工艺，推动力，安全，年轻一代的选择 给自己定位，给公司定位、给城市定位、给国家定位。 请给上海市 定位，请给中国定位。 虽然邓老的“时尚凉茶”或者“中国凉茶道”的概念与王老吉有所差异，但顾客心智中，根本没有“时尚凉茶”或“中国凉茶道”的位置，在消费者看来，这些和王老吉没什么区别，而且消费者心智中，王老吉才是正宗货。 1、饮料领域继续使用“念慈庵”这个顾客的常识中原本属于药店的品牌。 2、“润饮料”是什么饮料，很少有人说得清楚，顾客很难去消费自己不清楚的产品。 海尔、长虹、T