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浅析提高平衡计分卡在企业绩效管理中对策 　　摘要：传统上，大多数企业的股东价值和绩效管理都集中于财务指标的分析，当然财务指标分析比较客观而且是定量指标，然其指标本质上是以历史数据为基础，擅长提供短期预测而非长期预测，是滞后指标，或者说是用于度量成功与否的历史指标。尽管该类指标在评价经营部门业绩和管理者决策方面曾发挥了重要作用，但是如果企业没有清晰的非财务指标和相应的绩效评估手段，绩效管理系统仅仅依赖于财务指标则具有很大的风险。故此企业在关注于财务指标的同时，也应关注于领先指标或能揭示未来成功的指标。20世纪90年代Robert Kaplan和David Norton提出了一种目标制定和绩效评估的方法，即平衡记分卡。该方法既考虑财务指标也考虑非财务指标，并对所有相关指标建立了实际绩效评估指标。 　　关键词：平衡记分卡 绩效管理 　　一、平衡计分卡的基本原理简述 　　平衡记分卡综合考虑了影响企业的内部和外部因素，并与企业战略的核心部分相关，综合考虑了财务和非财务评估方法，它是一种战略核心绩效管理系统。它主要关注一下四个方面的绩效：即财务范畴、客户范畴、企业内部流程范畴和学习与成长范畴，其中财务范畴揭示的是企业的历史经营行为，而客户、内客户范畴、企业内部流程范畴和则以企业未来的财务业绩为导向。 　　平衡计分卡的四个方面是相互支持，互为关联的。财务范畴的著眼点在于企业怎样为企业投资者创造价值？客户范畴着眼点在于现有客户和潜在客户能从企业获得什么价值？企业内部流程范畴着眼点在于要实现既定的财务指标和非财务指标，企业必须采取何样的内部业务流程？学习与成长范畴的着眼点在于企业能持续改进和创造企业价值吗？ 　　设计平衡记分卡的目的使企业在关注财务信息的同时，创造出长期发展所必须的能力与无形资产，这就要求将企业战略转化为上述的四个方面，并针对每一个方面设计出具体的量度标准，使其达到如下之目的：阐明和转达企业战略，将个人目标和部门目标同企业的战略相统一，将战略与预算编制流程相挂钩，为持续的战略改进提供反馈信息。 　　二、提高平衡计分卡在企业绩效管理中的对策 　　我国企业很早就在尝试着实践平衡记分卡，其中不乏有成功的案例，但是也有相当多的企业实施平衡记分卡的效果不显著，甚至失败了。究其原因就在于与组织愿景、战略及企业文化脱节、管理层支持和员工认可不足、信息交流方面的障碍、非财务指标难以量化、实施过程中效益与成本的时间不一致等诸方面。针对上述因素，企业应从以下几个方面提高实施平衡积分卡在绩效管里的运用。 　　（一）以战略管理为导向，平衡记分卡四方面同战略相整合，提高企业绩效评估水平 　　为有效制定战略，企业应综合考虑企业内部优势和劣势，然后分析外部机会与威胁，即实施SWOT分析，确立企业的关键成功因素，然后在界定了各个关键成功因素之后，在为每个关键成功因素指定量度指标。为了避免依据关键成功因素界定的量度指标可能发生冲突或矛盾这种情况的出现，必须将该类关键成功因素以及依据上述因素指定的量度指标同企业战略进行有机的整合。 　　平衡记分卡的四个范畴的关键成功因素是利用SWOT分析确立的。它同企业战略相整合，则在总体上要求这些因素应当具备因果关系，也就是将企业对这些因素的评估最终的落脚点必须与相关的财务指标相挂钩。无论企业多么专注非财务指标，如果不将这些非财务指标与财务指标的改善相挂钩，那么这些指标将成为单纯的目标，无法给企业带来具体的成效，所以的因果关系最终皆应采取财务指标来度量结构。并且这些因果关系链应尽可能问绕平和记分卡的四个范畴来推进，所有的因果关系链最终结果应当明确描述企业战略，阐明如何评估平衡记分卡中的每个元素，以及如何为整个绩效管理流程提供反馈。 　　如果激励企业机制的设计将导致单个管理者单独追求自身目标的实现，不惜以牺牲其他目标为代价，这种情况下没有那种绩效评估工具能成功地发挥效用，故平衡记分卡的各个组成元素不仅应基于战略来设计，而且这些关键成功因素应能揭示企业的战略是什么，它应在企业内部营造出一种相互理解的氛围，应从全局出发来审视个人对企业的战略成功做出了多大贡献，以提高企业绩效管理水平。 　　（二）通过强有力的领导团队，使用动员、治理过程及战略管理系统，建立适时的业绩评价体系 　　平衡记分卡强调作业的过程而不是企业的部门，它可以支持以能力为基础的战略，但这可能会给管理层造成困惑，因此积极的管理层参与是必须的，与平衡记分卡指标本身相比，管理层的参与的意义更多地在于动员和获得前进的动力。 　　治理过程涉及流程一旦开始后，如何对其进行有效的管理，治理过程将采用团队方法，打破以往的权力结构并以战略的执行为中心。在平衡记分卡的最后实施阶段，治理将成为一项战略管理系统，使新的方法和新价值融入到新的企业文化中。该过程有利于改变并进行强化，比如决定何时