SN电器集团股权激励的案例.docVIP

SN电器集团股权激励案例 第二章案例描述 2.1SN电器集团简介 2.1.1SN电器集团的成长之路 SN电器集团是我国知名的大型企业，也是我国家电连锁行业的领军企业， 其业务范围涉及家电零售、地产开发、百货零售、酒店管理、制造业等诸多领域。 目前该集团员工超过7万人，其中管理人员超过2万人，连锁店数量超过1300 家，店面遍布我国200多个城市，约占全国家电零售市场120/0的市场份额。2010 年6月世界品牌实验室在北京发布“2010年中国500最具价值品牌”榜单，SN 电器集团以508.31亿的品牌价值蝉联中国家电零售行业第一，并继续占据中国 商业零售行业第一品牌的位置;20n年3月，中国连锁经营协会公布的“中国 连锁百强”调查报告显示，SN电器集团以1562亿元(含地产等业务)的销售规模 位居中国连锁企业百强榜首。 SN电器集团1990年创立于江苏南京，1998年以前主营空调批发业务，1999 年开始涉足综合家电连锁零售领域，在进入该领域十多年的时间里，SN电器集 团取得了令人瞩目的高速发展，特别是SN电器成功上市之后，借力资本市场， 给整个集团的快速发展注入了新的活力。 通过以上图表可以看出，上市之后的几年里SN电器的经营业绩增长都十分 迅猛，2005一2007年三年的年度销售规模增长超过50%，利润增长基本为IO00rk: 即使经历了2008年的全球金融危机之后，其销售规模及利润的年度增长率基本 都在30%以上。2010年SN电器集团销售收入超过1500亿元、利润超过75亿元， 其中上市公司销售收入755亿元，利润54亿元2，成为我国规模最大的民营企业 之一。 该集团在稳固提升国内市场份额的同时，于2009年进行了两次成功的海外 收购，开始了走出国门布局海外市场的尝试，成为我国第一个涉足国外的大型零 售企业。2009年7月，借助全球性金融危机，SN电器集团以极低的成本控股了 有着70年历史的日本零售上市公司LOX，成为第一个控股日本上市公司的中国 企业。2009年12月，SN电器集团又成功地收购了在当地市场份额排名第三的香 港家电连锁企业—镭射电器，顺势进入香港市场，在此后的一年内SN电器集 团有效整合了其在内地的家电供应链，并借助这一优势，迅速使镭射电器扭亏为 盈。而反观其老牌竞争对手GM电器，在进入香港市场5年后仍在为摆脱亏损而 苦苦挣扎。这两次海外市场的试水，为SN电器集团的国际化与全球化进程积累 了宝贵经验，给企业未来持续的高速发展打开了空间。 近年来，政府给与SN电器集团高度的关注与支持，SN电器集团是国家商务部 重点扶持的20家商业企业之一，多位中央政治局常委与党和国家的重要领导人往 临该公司考察指导，其中温家宝总理在2009年内曾两次视察SN电器集团，并勉励 SN电器集团:“我曾经说过SN要做中国的沃尔玛，今天我再说SN要超越沃尔玛。” SN电器集团规划ZOH年进入世界企业500强，同时提出未来五年的发展目标:连 锁店数量达到3000家，加快集团多元化产业的发展速度，整体销售规模突破2500 亿，进入国际知名企业行列。 依托集团整体优良的经营业绩，SN电器在资本市场上的表现也同样令人瞩 目。该公司股票于2004年7月在深圳股票交易所中小企业版挂牌交易，是第一个 在我国上市的家电连锁零售企业，目前总市值近千亿元，成为深市中小版中市值 最高的公司。同时，它也是近年来沪深两市中成长最快、给投资者带来收益最多 的上市公司之一，SN电器股票的最高复权股价达到1092元，按其初始发行价16.33 元计算，在不足7年的时间里它为投资者带来了超过66倍的收益，被评为“最具 投资价值的上市公司”、“中国上市公司金牛百强企业”。如此之高的回报，SN 电器当然被众多投资者所青睐，SN电器十大流通股股东名单中，一半是以基金公 司为首的机构投资者，而且这些投资机构对SN电器的股票都是长期持有，充分说 明了投资者对SN电器和SN电器集团未来的发展充满了信心。 2.1.ZsN电器集团的管理优势 SN电器集团能够取得如此之高速、良性的发展，与其自身的管理优势是密 不可分的。SN电器集团在行业内以管理细腻而著称，它不同于竞争对手GM电器 大刀阔斧扩张模式下的粗放管理，只注重规模的扩张而不重视经营的质量提高， SN电器集团在管理上更重视资源的使用效率、重视单店的经营质量。因此，SN 电器集团无论是从单店平均产能、单店利润水平，还是从坪效比(总销售额与店 面总面积的比率)、人效比(总销售金额与总员工数的比率)来看，在业内均处 于绝对领先地位，是一个很注重炼“内功”的企业。 SN电器集团的具体管理优势主要体现在以下几个方面:优良的企业文化、 科学的组织构架、高度信息化的管理平台，这些都是企业良好经营业绩的坚实基 础。其企业文化中“执着拼搏，永