DF电子公司绩效考核的体系.doc

DF电子公司绩效考核体系 2 DF电子公司目前的考核体系、存在的问题及原因分析 2.1DF电子公司概况 DF电子公司技术有限公司是2003年成立的一家民营企业，专门从事网络基站 设备的科研、生产和销售，现有员工近300人，同公司发展阶段一样，公司人员比 较年青，30岁以下员工占80%，员工平均工龄不到3年，在公司工作2年以上的员 工占的比例不到20%。年青人有朝气，有激情，同时也易冲动，稳定性相对较差。 公司员工本科以上学历124人，占员工总数的40%，其中硕士学历14人，约占员工 总数的6%，公司员工多数是从大中专院校毕业的学生，有知识，希望在DF电子公 司干一番事业。同时，工作经验不多，需要学习、实践和提高。 公司于2004年12月通过ISO9001：2000质量管理体系认证。于2007年3月通 过ISO14001：2004环境管理体系认证，公司成立的当年，实现销售收入100万元， 到2007年，实现销售收入20000万元，目前企业销售收入相当于成立初的200倍（图 2-1）。 2.2绩效考核产生的背景及现行办法 2.2.1产生的背景 2007年1-9月份，全国通信业务收入完成5941.7亿元，比上年同期增长11.3%。 根据预测，2008年通讯电子行业业务总量比去年又有了大幅度增长，3G技术的推广 和运用，为新市场发展提供了广阔的机会，特别是为通讯电子企业发展带来了发展 机遇。与此同时，国外企业的进入和国内企业纷纷进入通讯电子行业，进一步加剧 了行业竞争。 通讯业务的发展，拉动了DF电子公司的发展，公司销售收入、人员规模和业务 量在成立后不到五年的时间里，得到了快速发展，企业规模的不断扩大以及管理、 技术专业化的不断深入，对高层管理者的综合素质提出了要求，对如何确定员工工 作成效也提出了挑战，对于DF电子公司目前这样规模而言，以前那种直线型管理模 式已不能满足企业快速发展的需要，高层管理人员不可能象初建时那样细致入微地 了解各岗位的实际操作方式、业务流程和工作优劣，加强绩效考核和管理已成为当 务之急。 公司高层在同国际通讯公司合作过程中，认识到，规范组织结构、提高管理水 平和员工素质，加快对市场反应速度是同国内外企业特别是国际化大公司平等合作 的基础。 DF电子根据业务发展需要，于2005年初建立了直线职能结构并相应成立人力 资源部（图2-2），由总经理直接领导，成立该部门的目的，一方面希望通过专门部 门的成立，实现对员工的招聘、培训、绩效和日常人力资源事务工作进行有效管理， 另一方面也希望通过加强人力资源管理工作，把企业战略同人力资源战略结合起来， 按照绩效管理的理论和方法，将企业战略目标转化为绩效目标并进行有效分解和落 实，通过公司上下的一致行动和共同努力，推动企业快速发展，以快步跟上通讯行 业的发展节奏，赢得难得的发展机遇。 7 公司多数员工特别是一部分骨干员工也迫切希望公司通过绩效考核，客观公正 地评价个人和团队的劳动成果，以体现组织内部的公平[7]，而不是象公司刚成立时那 样，老板一个人说了算。 基于以上原因，从2005年初开始，人力资源部尝试推行绩效考核制度，按月进 行绩效考核。由于方方面面的原因，直到目前，DF电子公司绩效考核仍然流于形式， 没有取得预期的效果。 2.2.2现行考核办法 DF电子公司绩效考核办法从2005年到今，经过了多次修改。刚开始起步推行 绩效考核时，由于没有专门人员承担绩效考核工作。主要以考核日常行为为主。如 对迟到、早退人员的处罚，对工作期间哼歌、桌椅摆放不整齐等进行处罚，没有同 公司目标挂钩。 到2006年6月，公司对绩效考核进行了完善，主要是增设KPI指标，由于是人 力资源部单方面确定指标，且多数指标是从书上参考而来，同时把日常行为，如迟 到、早退、不按流程办理业务都当成KPI指标，造成这一阶段什么都拿出来考核， 什么都没有做好。这一阶段公司目标主要通过部门KPI的形式同个人绩效挂钩。由 于KPI指标泛滥，造成考核工作量大，实质上效果不明显， 现行的考核体系在原有考核制度的基础上进行了完善。 公司建立了绩效考核制度，成立了相应组织机构。在考核制度中明确规定人力 资源部为绩效考核责任单位，将中高层，基层管理、技术、业务人员，生产操作人 员三个类别作为考核对象。 人力资源部按年度目标确定中高层考核内容并直接考核，考核内容由部门KPI 和个人日常行为组成。部门KPI完成情况同年度奖金挂钩，日常行为考核同月度绩 效工资挂钩。中高层人员由人力资源部按月组织考核，按实际得分计算系数。基层 管理、技术、业务人员及生产操作人员由所在部门经理制定考核标准并按月考核， 人力资源部审核。基层员工根据考核得分所对应的档次及其系数计算，见表2-1。考 核结束后，人力资源部汇总考核结果，经审批后报财务部兑现