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7 管理专家的案例分析观点 5位管理专家各抒己见 Marshall Goldsmith 加州兰乔圣菲管理培训讲师 最新著作:《高效经理人训练讲法和培训细节》Coaching for Leadership “彼得已经不年轻了,这个年龄应当做出慎重的决定了.自己的职业目标到底是什么?” 彼得的世界已经改变,他须自我询问: 自己是否真心希望继续呆在 “活力”团队? 离开的话,让位给热爱生产运营、更适合管理成熟型团队的管理者. 留下的话,学会管理成熟型团队并找到乐趣. 乔希这个创造性天才能留下吗?请他以朋友、顾问和参谋的非正式角色身份能发挥更好的协同增效作用. 如果彼得留下,要引入新的团队成员—— “活力”首席运营官(COO),桑迪会对他提供政治高参支持. Marting Puris 灵狮广告公司的创办人和前任董事长.并创立风险投资集团 著作:《力挽狂澜的7个CEO拯救垂危企业的故事》 “不需要特别的洞察力就可透视出问题的症结所在.除了领导力问题,还有一种大赛后被掏空了的失落和沮丧.” 该团队处于过渡阶段,这是很正常和平常的事. 佩服彼得敏锐察觉了团队的高潮到低潮的变化,但不同意解散团队,与另外两个人分开 品牌的成功是三人协同的结果,缺一不可. 杰出的创造力联盟具有不可替代的价值,我对这一信念有近乎宗教信仰般的虔诚. 彼得空降到该团队,使两个极具天赋的伙伴也获得新生,他们都发现了自身的价值. 但是,彼得的真正问题是,他可能是偶然造就的英雄.他在一次沟通中承认,自己并不了解团队拥有魔力的神秘配方究竟是什么. 这是致命的错误. 当人才得不到启发和鼓励时,将回到以前无聊的状态. 但是,这个故事未必惨淡收场,因为彼得已经具备带领优秀团队的领导素质,这不同于一般的管理技能,后者只能维持一个平庸的部门从一个季度到另一个季度,最终散伙. 但彼得的领导素质显而易见:发现人才独具慧眼;调动人才的积极性;鼓励创造性思维;在大家心里注入梦想;以身作则;塑造生气勃勃的环境;创造机会. 但是,现在情境变了.当初的使命已经完成,激情得到张扬,接下来会是什么情形? 梦想和敌人都已变得模糊,工作已经变为只不过是 “工作”. 复杂的企业管理技巧此时并不管用. 彼得的现实挑战是找回昔日的激情和灵感. 如果我是他,一大早我就在办公室挂一个牌子,写上 “集体智慧大于任何一个人的智慧.” 然后,打电话给桑迪和乔希,让他们过来. 桑迪会冲上咖啡. 我关上门,拔掉电话,关手机. 我们坐下来聊天,这是一种久违的感觉. 先从个人的内心感受聊起,然后到工作. 这一次,我们会聊得很久. Nancy Bologna 百思买公司人力资源高级副总裁 公司位于明尼苏达州 “彼得高估了自己团队的能力,想当然地以为他们在未来取得成功也不成问题.” 彼得凭直觉组建的团队取得佳绩.但他高估了团队的能力. 现在拯救团队为时已晚,生产问题的出现,说明他须寻找其他解决方案. 领导者要时刻留心团队成员是否有掉队的迹象,并提前预防. 让桑迪休假,或提供支持.不至于被累垮.团队第二期工作难以指望桑迪了. 乔希的注意力已开始转移.彼得应预料到乔希终将对项目厌倦,要及时作好安排,即使乔希离开也可以利用他的才能. 但对于这两个人,彼得都没有作为——没有拿出任何行动. 即使桑迪和乔希没有出现工作意愿问题,但两人在技能上也不适合使产品进入新的生命周期. 彼得过分依赖三人团队. 当初他把新品上市的各个流程环节交给跨职能的团队来管理,不会如此头痛了. 彼得不应该拯救这个团队,应该重组新团队.加入整合者——监督跨职能团队的团队领导者.全面负责生产流程. 彼得仍需要有创造力和战略眼光的专家,乔希和桑迪可组成内部顾问委员会或高管后援团. 他还应该把 “活力岁月无痕”系列作为一个平台使用,对原有的产品组合进行更新;让员工在知识交叉传播中受益. Jon R. Katzenbach 位于纽约的卡岑巴赫顾问公司创办人,麦肯锡董事 公司从事领导艺术、团队建设、员工绩效方面的咨询 著作: 《团队修炼》 “彼得需要运用更多的智谋,开发更多的人才和技能组合,以顺应情境变化和任务重点的不断变化.” 现在的问题不是 “是否应该拯救这个团队”, 而是 “从现在起,我们如何保证取得应有的团队绩效.” 彼得团队在风险公司、创新公司、实现扭亏为盈的业务部中十分常见. 个人在团队中表现优异,原因在于他们被扭亏为盈的挑战凝聚在一起.并不是他们之间有神秘的化学作用,也非他们渴望在一起工作. 团队只是个人合作的方式,是完成工作的唯一方式. 在初期的扭亏为盈目标实现后,一系列新问题出现了.除非彼得改变领导方式,否则再也不可能像以前那样拥有得力的团队. 如果他运用 “杀手艾尔”原则,即用一个全新的团队取代现有的团队,那是不经济的.这是在人才匮乏的情况下浪费