知觉与个 体决策【心理激励指导】.ppt

組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策 5-* 之所以想作某件事，通常是因為它很有趣、能吸引你、令人興奮滿足、或有挑戰性，這些都能激發我們潛力成為實際的創意。 工作本身的激勵效果 如何增進決策時的創造力(Creativity) 2/2 組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策 5-* 5.6　組織決策的方式 有限理性 常見的偏見及錯誤 直覺決策模式 個體的差異 組織的限制 文化差異 組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策 5-* 有限理性 (bounded rationality) 定義 為簡化問題的複雜度，決策者僅就其中的幾個主要重點，再配合理性的態度來作決策。 使用理性模式的障礙 問題過度複雜 時間與金錢有限 個人認知及價值觀不同 對方案的因果不明 需處理資訊過多 組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策 5-* 理性模式 vs 有限理性 決策過程 理性模式 有限理性 ?問題形成 ?確認準則 及準則權重 ?發展方案 ?分析方案 ?選擇方案 ?評估 ?評估成效先考慮重要問題 ?考慮所有可能的評估準則 並視其相對重要性加權 ?找所有可能替代方案 ?評估所有替代方案 ?選擇評價最高者 ?考慮明顯且合利益者 ?考慮有限評估準則，加 權方式不完全反應組織 利益 ?因個人利益影響只找尋 少數替代方案 ?按偏好順序評估替代方案 ?找到足以滿意的方案就停 止評估 組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策 5-* 常見的偏見及錯誤 1/4 過度自信的偏誤 定錨偏誤 過度相信自己決策的能力。 經驗和能力越不足的人越容易發生此種偏誤。 人傾向於鎖定在一開始的最初訊息，一旦定住了，就無法隨著後來的訊息調整想法。 組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策 5-* 常見的偏見及錯誤 2/4 確定偏誤 可利用性經驗法則 選擇性知覺的一種特殊狀況。我們會去蒐集能肯定過去想法的資訊，並漠視與其相牴觸的訊息。 利用選擇後而非全部的資料來做決策。 人們藉由手邊的資訊來下判斷的傾向。 該資料常是印象深刻或近期的。 組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策 5-* 常見的偏見及錯誤 3/4 代表性偏誤 根據依此類推的想法及相同的經歷，來評估某未存在事件發生的可能性。 以某些事物為代表來下判斷。 組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策 5-* 常見的偏見及錯誤 4/4 信守以往 隨機誤差 後見之明的偏誤 更認同以往的決策，不管負面效應的存在。就算是錯的，也要持續。 ?試著為隨機事件〝創造〞意義，決策因而受到　負面影響。 ?幸運夾克。 人會於事件發生後，誤認自己已於事前精準預測事件結果的傾向。 組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策 5-* 直覺決策模式 1/2 定義 由經驗的磨練而產生的一種潛意識過程。 它不見得完全沒有理性的介入，甚至可能是理性和直覺相輔而成的結果。 組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策 5-* 直覺決策模式 2/2 何時最可能利用直覺模式決策 當不確定性很高的狀況下 毫無前例可循的狀況下 無法用科學方法來預測變數時 在有限的”事實”狀況下 無法由線索中找到一條明路時 分析的數據無法派上用場 有許多可行方案，但無法取決時 面臨時間的壓力時 組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策 5-* W。 Brian Arthur 提出直覺 W。 Brian Arthur於提昇科技產業的營收及地位的經濟研究貢獻上，得到國際間極度的肯定。他最近的一次談話中，特別將理性決策與有些直覺意味的決策方式作了比較。他說： 我一直認為可以用決策樹、競賽理論及最佳解的方法，來解決任何工作上或私人的決策難題。但我現在不這麼想了。企業界如作業員的排班等例行的運作流程、或找尋設廠地點等問題，都能用科學的方法來解決，不過若要兼顧到其他層面的話，這種方法可能就不是很好了。 人生中有些重大的決定得考慮更深的層面。那已經不是單純的”決定”，而是一種智慧的顯現。近來的研究發現，我們的心智很難遵循著推理演譯的法則，大部分都是依照著特定模式、或是與模式有關的情感。 所以當你面臨，「我該不該嫁給這個人」？「是不是該把公司賣了？」等如此重大的決定，請不要再考慮所謂的線索與證據，先試著聽聽你心裡的聲音吧。要熟悉這樣的決策模式得多花點時間、而且要經常練習，當然還要再加入一項催化劑---勇氣。試著去體驗內心的智慧，一旦你能聽到它的聲音，做起決定來就能輕鬆多了。 組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策 5-* 個體的差異---決策風格 理性 思考方式 直