ERP中的财务管理探析（适合讲培训等课件）.ppt

3.5 ERP下的集成化财务信息系统 海尔集团基于SAP的集成化 财务管理模式构建的内容 资金集中管理 全面预算管理 为提高集团总体资金运作的有效性构建资金账户的集成化SAP管理与操作平台。 为协助集团加强税务统一监管，搭建了财务公司代扣代缴税款SAP操作平台。 以SAP系统中财务信息的仓库的数据作为预算和管控的数据分析基础，涵盖预算目标分解、计划预算编制、控制与分析各环节，并与绩效考核相衔接 3.5 ERP下的集成化财务信息系统 海尔集团 财务管理模式构建的效果 1 2 3 4 5 理顺了财务管理体系,实现了集团内部的财务信息共享 加强了财务的集中管理集成化 提高了财务分析和决策的能力 统一了会计核算平台和财务管理制度 方便了报表管理和账户查询 04 综合案例：MI公司案例研究 4.1 案例背景 4.2 ERP建设 4.3 基于SAP的集成化财务管理模式的构建 4.4 集成化财务管理模式设计 4.5 集成化财务管理模式构建的效果 4.1 90年代初 2006 2007 Ml集团的前身是法国的I公司，进入中国，最早的总部设在厦门。 被Dover集团收购 Dover集团把旗下同一行业的M公司和I公司进行了合并 Ml集团成为全世界最大的产品标识解决方案提供商之一，致力为全世界的客户提供可信赖的产品标识识别和可追溯解决方案。 7. 63亿美元 3000人 30, 000多家 基本情况 4.1 基本情况 30% TOP3 4.1 行业状况 为最终使用者提供生产日期，保质期，商标，防伪识别 行业复合增长率达15%以上 市场规模将达到1.1亿美元 标识 二维码 批号 条形码 字符 数字 汉字 图案 4.2 ERP建设 建立ERP系统是实现信息化的重要步骤 90年代 I公司 用友财务软件 2000年 ACCPAC系统 2008年 SAP R/3系统 4.2 ERP建设 灵活性 集成性 功能性 开放性 4.2 ERP建设 重组后 组织机构 4.3 基于SAP的集成化财务管理模式的构建 （一） 必 要 性 分公司原有ERP系统版本低、功能单一、缺乏财务管理功能，且没有实现信息共享 分公司内部各系统独立运行，没有实现与财务系统的连接 缺乏统一的，完整的无缝连接的财务管理系统，业务数据和财务数据很难实时的反映到总部财务，补救性分析，资金管控难度大 弊端 4.3 基于SAP的集成化财务管理模式的构建 （二） 业务 流程 再造 及 组织 机构 重组 改造前 业务流程 4.3 基于SAP的集成化财务管理模式的构建 （二） 业务 流程 再造 及 组织 机构 重组 改造前 组织结构 分权式财务管理模式 4.3 基于SAP的集成化财务管理模式的构建 （二） 业务 流程 再造 及 组织 机构 重组 无法实时监控资金的流向，分散的资金管理模式增加了资金管理的成本 代理关系，分公司管理者追求个人利益最大化 集团总部信息严重不对称，容易造假 弊端 财务集团信息孤岛和财务信息传递滞后 4.3 基于SAP的集成化财务管理模式的构建 （二） 业务 流程 再造 及 组织 机构 重组 重组后 业务流程 4.3 基于SAP的集成化财务管理模式的构建 （二） 业务 流程 再造 及 组织 机构 重组 重组后 组织结构 将销售、物流、财务集中于总部 4.3 基于SAP的集成化财务管理模式的构建 小结 01 实现了财务，业务的一体化和集团内部财务管理与业务管理的集成化。 02 实现了集团内部财务管理与整个供应链的结合重组，使会计流程，业务流程和管理流程有机的融合。 03 更加有效的对资源进行调配，使公司对市场反应更加敏锐。 4.3 基于SAP的集成化财务管理模式的构建 （三） 财务组织结构及财务流程变革 ——财务组织结构重组 重组前 财务组织结构 分两级核算 月末总部才合并，信息滞后 总部与分公司买卖关系，大量内部交易，处理量大 （三） 第三次规划和升级 ERP 解决了成本和库存的问题 体现的是“成本”的价值 PLM 缩短了产品上市周期和产品的多样化 体现的是“产品上市周期”的价值 2.2.2 管理信息系统分析 （三） 第三次规划和升级 PLM系统中并不涉及一件衣服所需的物料和成本，但是由PLM生成的BOM表（Bill of Material，物料清单）会提供给ERP系统，以此衡量和控制成本。 所以说：ERP和PLM关系一个是通过控制成本体现企业财务价值，一个是通过领先的研发手段体现效率的价值。 二者相辅相成均在于企业价值的创造。 PML与ERP ——相互联系，相互支持 2.2.2 管理信息系统分析 （三） 第三次规划和升级 2、智能化管理系统 ——经营分析，科学决策 SAP财务管理系统/ERP系统/终端零售管理系统 解决业务操作层面和管理层面问题 集成、