上海大众-务管理基礎培训(98页).ppt

10分钟 公司的基本结构。了解财务报表前，我们应该先了解使用这些报表的单位。 大致可分2类 无限公司 有限公司 此2类公司又可分细分如投影片 我们应无注在有限责任公司上 可以对无限责任公司作简单说明 25分钟 我们都看过很多财务报表，有一种进一步分类的方式，让它更清楚： 财务会计(解释) 管理会计(解释段要较详细) 财务会计异管理会计的比较(放投影片) 活动1 练习(5分钟) 给答案讨论 = Working Capitcal Ratio 变动成本 与新车/二手车的销售有关 销售人员的生产力目标，激励机制及奖励计划 每辆车销售的费用 人员费用 管理及人员组成的架构 所有管理及员工的薪资的总和，包含间接成本 总销售量的百分比 半固定费用 总销售的比率 (或按部门别) 固定费用 预算期间的真实成本 总销售的比率 前期成本的变化 * 费用预算 利润计划 – (收入及费用) 资金需求预测 现金预算 预算资产负债 – 预测财务位 * 经销商预算 营运资金需求（营运资金 = 流动资产 – 流动负债） 流动资产 流动负债 总资金需求 固定资产Fixed (and other) assets 长期负债 比较现在实际营运资金与需求的营运资金的比较 * 资金需求预测 利润计划 – (收入及费用) 资金需求预测 现金预算 预算资产负债 – 预测财务位 * 经销商预算 有效的现金预测步骤 研究过去的现金流量来决定对先进的影响。只有成本引起真实的现金流动时才须考虑(例如：工资是现金的流出，而折旧对现金就无影响)。 决定所有现金项目收入及支出的时间 整合在利润计划及资金需求预测中所记录的现金项目 在可行的最短时间内，所有现金移动的时间表 * 现金预算 利润计划 – (收入及费用) 资金需求预测 现金预算 预算资产负债 – 预测财务位 * 经销商预算 营运资金的来源 * 营运资金管理 * 营运资金管理 营运资金管理 周转率 贷方控制 借方管理 本年零件销售额 $500,000 毛利 $150,000 存货成本 $ 70,000 * 营运资金管理 – 零件库存周转指标 库存周转率 库存期 在达到尽可能高的库存周转率的情况下，同时也需要有充足的库存来保证满足客户的需求。 为提高库存周转率，增加紧急订货(零件)或给于折扣，从而减少了能获得的毛利 * 营运资金管理 – 零件库存平衡 过时存货 备抵过时存货势必要影响毛利。为了不断监控库存周转率和毛利之间的相互作用，计算库存周转率应考虑存货值和过时存货净值 VOR (Vehicle Off Road)/紧急订购 按要求购买的存货不是真正属于存货项目，如果包括进去了，会使存货周转率显得比实际的要高。库存周转率的计算不应包括这些紧急订购货物的销售额。? 销售组合和销售折扣 在追求高销售量而牺牲毛利的基础上，会使库存周转率显著提高。有效库存管理的关键在于通过达到一个良好的库存周转率来平衡销售量潜在影响毛利、实用性和营运资金的有效使用等之间的关系---- 这也帮助减少过时库存的风险。 * 营运资金管理 – 零件库存平衡 其它考虑因素 活动8-1 年销售量 224 库存量 28 * 营运资金管理 – 新车库存周转指标 存货周转率 存货期 * 营运资金管理 – 库存报酬率 * 营运资金管理 – 库存报酬率 活动8-2 一两个坏帐对你业务造成损害，可能比不上允许每个客户在应收帐款还款的期限多延后一个星期。 借方管理指标 这个指标也称“收帐期”，在大众公司称为“平均还款期(Average Period Credit)” * 贷方控制与借方管理 营运资金减少了$230,000 - $173,178 = $56,822 * 贷方控制与借方管理 若平均借款天数缩短为49天， 活动8-3 三个“资金来源”的任何一个增加或固定资产减少都会引起现金的增加。 就“流动资产”而言，若库存、半成品或应收帐款能够减少，那现金增加得更快。 同样的，在“流动负债”，若应付款项、应付税款、能够提高的话，短期借款就会变小。 * 维持流动性 营运资本控制指标 零配件库存周转率 零配件存货期 车辆库存周转率 车辆存货期 车辆库存报酬率 借款天数 * 维持流动性 活动8-4 * 企业成长的三种形式 资金需求 成长 销售量 利润率 销售量 利润率 销售量 利润率 内部来源： 业务产生的利润 股东提供 外部来源： 短期借款 长期借款 * 资金的来源 投入 资金 报酬率 获利率 资金流动率 保证适度流动率的情况下获得高的利润率 高的流动率状况下保证适度的适度的利润率 * 投入资金报酬率 投入资金$1,500,000，希望除了第4年外