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* 领导要干领导的事，领导不干别人能干的事，即使他不满意下属的工作，也必须下决心授权给下属，自然这个授权以不危及全局为限。 授权原则 * 视能授权 授权注意事项 高授权 焦躁 变通 程度低 顺服 挫阻 低 个 人 能 力 高 * 注意授权的方法。有时授权的同时还需要授责，目的是为了使被授者权责对等，而有时候则需要领导者授权留责。 根据下级工作的地点远近、工作内容的专业程度来决定授权的多寡。 在授权问题上，领导者要避免两个误区： “给请示者确切的答案”。我们一些领导者习惯于有问必答，有疑必解，实际上，请示工作的人很少没有自己意见的，他们在请示之间大都准备好了意见。问题是对于习惯于接受请示的领导人，下级绝不能自行其是。于是，几乎一切该下级自行决定的事情，就都交由领导拍板，研究甚至实施。下级把责任交给上级，上级则把时间交给了下级。 “自己动手来得快”。领导并非当事人，不可能了解事情的全貌，这就难免失误，使事情砸在自己手里，快也就变成了慢，威信损失自不用说。 授权注意事项 * 服从指挥的原则，没有服从就没有管理。 必须遵循一个上级的原则。 逐级的原则，上级对下级可以越级检查，不能越级指挥。 车间中的重要指挥原则 * 团队建设 管理经验与理论告诉我们，并不是每一个组织的人们都可以称之为团队的。一个组织基本上都走过如下的发展历程： 定向 冲突 团结(许多团体无法超越第二阶段)。 因此作为车间主任有责任重视车间建设，建设一个坚强的领导班子，建设一个优秀的团体。 * 真实团队 真实团队 团队 为团队 团队的有效性 对绩效的重要程度 团队建设 * 工作群体仅仅是为了互相帮助履行特定的责任而分享信息和做决策的个体组成的群体。所以他们的总体绩效仅仅是每个个体个人绩效的汇总，没有产生总体大于部分相加之和的积极力量。 伪团体是负面力量的产物，整体小于部分潜能相加之和。这常常是由于沟通不畅、敌对冲突或逃避责任引起的。虽然成员表面上声称自己是一个组织，但实际上不是。他们没有兴趣制定一个共同的目标体系，伪团队其实比工作群体的绩效更差。 “方向正确，但没有到位”是描述潜在团队的最好方式。它已经意识到了，但有一些障碍，可能需要进一步澄清他们的目标，结果尚未形成集体责任感。 团队的特点：小型化---不要超过10个人；技能互补；共同的目的或特定的目标；一致的方法；共同负责。 成熟团队的特点；承认差异，沟通顺畅，对事不对人，处事理性---心态平衡，参与性强---每人都是决策人。成员有强烈的工作动机和良好的工作态度。这是能抗风险的团队。 团队建设 * 指导微弱 内部斗争 推卸责任 缺乏信任 严重的技能缺陷 缺乏外部支持 建立明确的目的和目标 鼓励小胜利 建立相互信任 同时评估群体和个人的绩效 进行建设团队的培训 改变团队人数 提供必要的外部支持 障碍 建议行为 团队建设 * “上下同欲者胜。”车间主任的凝聚力不仅体现在他本人的亲和力与人格魅力上。最终还是要通过他的能力将本车间的全体成员紧紧地团结在一起，完成既定的目标，概言之，即车间主任以建设健康向上的车间文化为基础，提高自身的综合素质，提高领导力和执行力，加强班组建设，培养员工敬业爱岗的精神，将车间建设成一支能征善战的团队。 团队建设 * 何为冲突 什么是冲突？冲突(confict)是政治领域里最常用的词，当一个或多个成员或明或暗地反对另一个成员或组织时，冲突就出现了。它是指某一方面有意识的干预另一方为达到目标所做努力的过程。其目标、期望和利益不仅不相适应，而且可能不可调和。冲突有部门内的和部门间的。简言之，冲突就是激化了矛盾。 冲突与管理 * 冲突的类型 根据影响可以分为建设性、破坏性冲突；根据内容可以分为由于目标、认知、感情引起的冲突，也有个性差异引起的冲突：包括价值观和个人特质造成的冲突。 程序冲突，根据层次可以划分为人际、群际、组织冲突。组织的横向划分和纵向划分带来了专业分工的合作，从而提高了组织效率，但同时也完成了组织冲突的隐患。 冲突与管理 * 冲突 变革 适应 生存 冲突与管理 * 最佳水平 高 低 部 门 绩 效 高 低 冲突水平 在组织内部存在冲突不是绝对的坏事，在一定意义上讲，冲突还会提高组织的绩效水平。但是冲突的程度如果超出了组织承受的极限，关键在于如何化消极因素为积极的因素。 冲突与部门绩效的关系 冲突与管理 * 批评教育法。 教育当事人以道德规范要求和约束自己，要顾全大局，严于律已，宽以待人，对于利益冲突，应以双方各做自我批评为主，