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约束理论简介 --寻找和改进关键环节 TOC 约束理论: (Theory Of Constraints) 由Goldratt博士提出,是建立在对瓶颈和关键环节的管理上的生产优化理论. 大到企业的生产和发展,小到生产工序的流程,TOC认为只有改进了流程中的关键环节,才能使整个系统得到改善，非关键环节的改善是徒劳的,甚至是一种浪费. 发展历程 TOC理论的形成过程: 在企业里…… 当瓶颈在市场（我们有多余的产能） 没有一个资源可以被100%的使用，此时让资源100%的忙，无法赚更多钱，只会增加更多存货。 当瓶颈在内部（生产中有瓶颈） 所有参与相同产品生产的资源，只有瓶颈可以被100%的使用，其它资源100%的忙，无法赚更多钱，只会增加更多的存货。 工厂同一时间瓶颈只有一个 瓶颈管理观念 瓶颈产能（不是工厂整体产能）的使用决定工厂产出的大小 --瓶颈一小时损失是系统一小时损失； --非瓶颈一小时的节省是虚的（不能以非瓶颈资源的效率 做决策判断） 所有资源的管理都要使瓶颈资源做最有效的使用 --非瓶颈要全力配合瓶颈的充分利用 --瓶颈资源要有效的管理 将工作从瓶颈换到非瓶颈上做，成本的增加相对于产出的增加往往是微不足道的 对非瓶颈资源改善提升效率经常是一种浪费 寻找和改进约束的五个步骤 步骤一:指出系统限制; 步骤二:决定如何充分利用系统限制; 步骤三:所有的全力配合步骤二所作的决策; 步骤四:突破系统限制; 步骤五:如果系统限制在步骤四被打破,回到步骤一 大鼓,缓冲和绳子(DBR) Drum:瓶颈环节的工作节奏 Buffer:必要的库存保护瓶颈机器避免受到前工序波 动的影响,越大的缓冲,对关键环节有越大的保护,但是会有越大的库存与越长的周期时间 Rope:按瓶颈机器步调发料 生产中的运用 生产计划必须考虑到生产步骤，约束环节和设备的能力． 　 　在瓶颈环节： 　　　　减少换型时间 　　　　提高效率 　　　　改进质量 　　　　减少意外停顿和故障 　　瓶颈环节前： 　　　　高效生产，合理库存 　　瓶颈环节后： 　　　　改进质量 约束理论的基本原则 原则１：追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡； 原则２：非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的； 原则３：瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失； 原则４：非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率 原则５：瓶颈控制了库存和产销率； 原则６：运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量； 原则７：批量大小应是可变的，而不是固定的； 原则８：编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作 业计划的结果，而不是预定值． 快速换型（ＳＭＥＤ） --十分钟内完成的换型 ＳＭＥＤ的起源 1970年,丰田公司成功地把重达800吨的机罩用冲压机的作业转换时间缩短到了三分钟，在丰田公司把这称为单一作业转换.即”个位数(小于10)分钟内换型”(Single Minute Exchange Of Dies),也就是常讲的SMED. 现在,许多时候已将其缩短到了一分钟以内.这就是”快餐式”作业转换.在欧美的公司,这种作业转换时间需要几小时到甚至整整一天时间. SMED的必要性 为了在低库存的情况下,为及时满足客户的需求,需要多次换型. 换型次数的增加,会使设备停顿时间增加,产能下降,完不成生产任务. 所以,降低更换时间实际是潜在增加产能! 换型时间的定义 上一个型号的最后一件”好”产品和下一个型号批量生产中的第一件”好”产品之间的时间间隔. F1的例子 赛车来到:当工程师通知说修理站一切都已准备好后,车手就来到修理站,正好停在快速千斤顶的前面. F1例子 更换轮胎:当前后千斤顶升起时,车手一直踩 着制动踏板.此时将原来的车轮拆下,再换上新车轮. 加油:将加压的燃料以每秒9升的速度注入油箱后,轮胎已经换好,赛车已放回到地面上 F1例子 赛车开走:加油管被撤走,总机械师将”小糖球”收回.当车手重新加入比赛时,车队已经开始为赛车的下一次进站做准备了. 内/外部时间的定义 外部时间: 换型中可以在设备运行时进行的步骤时间 内部时间: 换型中必须停止设备运行的时间 The End ! * * * * --约束理论 --快速换型 来自资料搜索网() 海量资料下载 OPT:制造 业”瓶颈’的 解决方案 TOC管理 理念与思维 工具 面向产销率 的理论及 方法 产销率为主 的指标体系 TQC思维流程 (TP) 远材料