一汽大众-南方战略现场辅导项目DCC集客管理.pptx

一汽-大众 南方战略现场辅导项目 DCC集客管理 DCC集客管理-组织模式 专人模式 分工模式 1 客户开发 客户筛选 呼入、呼出 邀约、跟进 接待成交 2 3 4 潜客开发 客户筛选 呼入 邀约、跟进 接待成交 客户开发 客户筛选 呼入、呼出 邀约、跟进 客户开发 客户筛选 呼入、呼出 邀约、跟进 接待成交 呼出 展厅接待 DCC集客管理-组织架构 专人模式 销售总监 DCC小组销售经理 网络专员 电话专员 DCC小组顾问 展厅 销售经理 销售顾问 销售顾问 销售顾问 销售总监 DCC小组销售经理 DCC小组 销售顾问 DCC小组 销售顾问 DCC小组 销售顾问 展厅 销售经理 销售顾问 销售顾问 销售顾问 分工模式 DCC集客管理-组织模式 潜客开发 初次客户筛选 邀约 电话呼出 接待、跟进成交 客户呼入 模式优点 1，权力制衡，确保客户资源的有效利用率 2，专业化分工，提高工作效率 DCC集客管理 模式 1 （专人模式） 客户开发---客户筛选---呼入/呼出---邀约/跟进---接待/成交 优势 把握客户精准程度高，系统服务客户，减少信息沟通损失，最大限度提升销售成交率 增强客户对销售顾问以及经销商的信任感 一定程度上对销售顾问能力以及网站的有效性进行评估 劣势 对能力的要求极高，人员培养周期长且难度大 一定程度上管理成本增大 容易产生资源浪费 适用 情境 来电量及后台客户信息较少 来电量及后台客户信息非常多，通过对已开通网站等新媒体进行合理分配 DCC集客管理 模式 2 （分工模式） 客户开发---客户筛选---呼入/呼出---邀约/跟进---接待/成交（客户开发小组负责邀约，展厅销售顾问负责接待） 优势 无 劣势 把握客户精准度较低，对客户语言等感官问题无法转达到展厅销售顾问 客户开发小组与展厅销售顾问衔接不通畅，易产生推诿，最终导致资源浪费 考核指标（邀约质量与数量）相对比较难以把控 适用 情境 新经销商建店初期，人员等未配备到齐 （此模式管控较难，风险非常高，不建议此种模式） DCC集客管理 模式 3 （分工模式） 客户开发---客户筛选---呼入/呼出---邀约/跟进---接待/成交（客户开发小组负责邀约，展厅销售顾问负责接待） 优势 客户开发小组专员与电销顾问熟悉程度较高，沟通相对顺畅 电销顾问对客户开发小组专员的邀约有一定的监控 因不能接待展厅客户，电销顾问对电销客户熟知及把握程度更高 劣势 把握客户精准度没有专人模式高，但比客户开发小组邀约到展厅销售顾问高 对客户开发小组专员邀约能力要求非常高 适用 情境 对于成熟经销商，后台信息数量较大经销商 DCC集客管理 模式 4 （分工模式） 客户开发---客户筛选---呼入/呼出---邀约/跟进---接待/成交（客户开发小组分为两组，一组负责筛选与呼出，一组负责呼入） 优势 把握客户精准程度高，系统服务客户，减少信息沟通损失，最大限度提升销售成交率 增强客户对销售顾问以及经销商的信任感 劣势 客户筛选、呼出与呼入工作量衡量比较困哪 如果单设筛选专员，导致工资待遇相对较低，易产生人才流失 适用 情境 与专人模式相似，适用于呼出量比较大的经销商 一定比例支付较高薪酬 DCC集客管理-数据评估 　 1月 2月 3月 4月 5月 6月 合计 线索量 1378 914 1537 1177 1491 1564 8061 有效客户量 672 396 683 516 658 699 3624 邀约到店数 36 40 30 66 61 56 289 邀约到店率 5.36% 10.10% 4.39% 12.79% 9.27% 8.01% 8.32% 成交量 16 20 23 24 29 29 141 成交率 44.44% 50.00% 76.67% 36.36% 47.54% 51.79% 48.79% DCC集客管理 经销商团队经研讨，决定采用 模式进行运营管理。 DCC集客管理 垂直网站/电话-客户留档管理 执行要点 呼出客户流程梳理 DCC集客管理 垂直网站/电话-客户留档管理 执行要点 呼出客户流程梳理 DCC集客管理 垂直网站/电话-客户留档管理 执行要点 呼入客户流程梳理 DCC集客管理 垂直网站/电话-客户留档管理 执行要点 呼入客户流程梳理 DCC集客管理 垂直网站/电话-客户留档管理 执行要点 网络信息员月报管理 DCC集客管理 垂直网站/电话-客户留档管理 执行要点 网络信息员月报管理 DCC集客管理 垂直网站/电话-客户留档管理 执行要点 销售经理每天检查标准与流程 DCC集客管理-行动计划 辅导内容 DCC集客管理 序号 行动计划 执行者（职务） 监督者(职务） 预计完成日期（MM/DD） 完