绩效管理制度宣贯部门负责人好文档.ppt

绩效管理制度宣贯 时 间：2014年3月XX日 一、原则 二、各级管理者的职责 三、绩效管理过程 四、特殊事项处理 目录 各级管理者开展绩效管理工作，绩效管理成效将纳入其年度领导力评价。 一、原则 战略导向原则 挑战性原则 结果导向原则 责任主体原则 在绩效管理各环节均以达成战略目标为核心目的 绩效目标需要员工付出100%甚至120%的努力才能实现。 强调结果第一，为达成结果，公司/中心/部门必须克服过程中的挑战及困难。 强调以数据和事实说话，同一岗位使用相同标准。 客观公正原则 二、各级管理者的职责 责任主体 职责描述 决策委员会 1、审核、批复绩效管理制度的发布和修订。 2、指导绩效管理运行。 3、批复绩效管理中的重大特殊事项（如：绩效申诉等）。 人力资源管理中心 1、建立和完善绩效管理制度。 2、推动绩效管理日常工作正常运行。 3、监督检查各级管理者绩效管理工作进展。 各级管理者 1、主动制定分管中心/部门绩效目标，实时关注绩效目标实现状况，积极寻求直属上级的支持和辅导，并对分管中心/部门绩效结果负责。 2、与下属共同制定绩效目标，协助、激励员工改善和提升工作质量，达成绩效目标。 员工 1、主动理解部门工作重点及工作要求，明确自己的绩效目标。 2、理解直属上级对自己工作的绩效评价，积极改进、寻求直属上级的支持和辅导，并对自己的绩效成果负责。 结果导向原则 责任主体原则 三、绩效管理过程 绩效目标制定 被考核人制定 公司评审 被考核人修订 公司审定 目标责任书签订 绩效数据和事实收集 管理层的绩效数据由人力资源管理中心统一组织相关部门收集； 管理者负责员工的绩效数据和事实收集，事实情况可用作定性评价依据。 绩效反馈与辅导 管理者应主动与直属上级沟通，每季不少于一次的正式反馈； 部门负责人应主动向下属反馈绩效成绩，每月不少于一次正式反馈。 兑现激励 管理者通过绩效管理推动中心及部门业绩达成 被考核人制定 上级评审 隔级审批 签订绩效考核表 报备人力资源 中心/部门 员工 绩效薪酬 其他人力资源管理应用 三、绩效管理过程 注：上一年度绩效成绩在公司前20%（含）且所属中心绩效成绩在公司前四（含）的部门，本年度C、D级人员比例可进行调整，下调比例上限均为5%，其他等级（A、B级）人员比例相应做动态调整。 等级 S级 A级 B级 C级 D级 兑现系数 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 等级分布 10% 20% 40% 20% 10% 兑现激励 （1）绩效薪酬兑现 经理及以上管理人员绩效薪酬：分数兑现，按照绩效目标考核标准计算绩效分数，并按分数除100直接折算相应兑现系数。 员工绩效薪酬：分数兑现——部门负责人按照绩效目标考核标准计算绩效分数，除100直接折算相应兑现系数，由中心负责人审核后，每月5号前反馈至人力资源管理中心。 等级兑现——部门负责人根据员工绩效得分和部门强制分布比例，经由中心负责人审核后，每月5号前反馈至人力资源管理中心。 （2）其他激励应用：人才培训发展、晋升、薪酬调整、年度评优等管理应用。 4.1、绩效申诉流程 4.2、绩效目标调整 4.3、离职及异动绩效 4.4、违纪处理 四、特殊事项处理 4.1、绩效申诉流程 绩效成绩有任何异议，立即向直属上级反馈处理，直属上级有责任就异议充分沟通。 如无法达成一致，被考核者必须在绩效考核结果告知的5个工作日内提出书面申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。 中心负责人申诉流程 部门负责人申诉流程 员工申诉流程 注：仍存有异议，可再次申诉，申诉流程参照高一级职务员工申诉流程，相应的申诉处理意见作为最终意见。 中心负责人 提起申诉 人力中心 收集信息 决策委员会 批复意见 决策委员会 反馈申诉人 人力中心 存档申诉文件 部门负责人 提起申诉 人力中心 收集信息 分管（副）总裁 批复意见 分管（副）总裁 反馈申诉人 人力中心 存档申诉文件 员工 提起申诉 中心负责人 收集信息 中心负责人 反馈申诉人 人力中心 存档申诉文件 4.2、绩效目标调整 调整周期 调整情形 调整方向 调整步骤 即时 公司发展战略和组织架构发生重大调整，对应岗位职责有重大变化 绩效指标增减 1、被考核人主动发起2、上级审核，提交至人力中心3、人力资源管理中心组织调整评审 岗位重点工作有明显调整 指标权重调整 定期 绩效指标与实际运营情况有重大偏差 绩效标准调整 公司统一季度复盘 由于客观原因，目标值根本无法实现，达不到任何激励效果 绩效目标值下调 根据现有数据分析，实际值远高于目标值 绩效目标值上调 员工层的绩效目标，由于每季定期制定，原则上不做特殊调整。 管理层绩效目标标准 员工层绩效目标标准 4.3、离职及异动绩效 即员工单方解除与公司的