矩阵型结构2143.ppt

矩阵型组织结构 提出 矩阵型组织结构是由威廉?大内的Z理论(1981)首次提出的 。 Z理论由日裔美国学者威廉?大内在1981年出版的《Z理论》一书中提出，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。这一理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战。 定义 矩阵型组织是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户（业主）的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。 特点 在这种组织中保留了各种专业职能部门，这些部门构成了组织矩阵的“列”，同时这种组织又建立有一系列专门的项目团队，这些项目团队构成了组织矩阵的“行”。 采用矩阵型组织管理的条件 条件一：产品线之间存在着共享稀缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。 条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。 条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。  按项目经理权力大小及其它项目特点 ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械自、动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到290亿美元，其经营规模比著名的西屋公司（Westinghouse）还大。 作为国际化的大公司，ABB公司的管理当局面临着一个新的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，应该如何加以组织？这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。 ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。 　　 另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。 ABB公司的董事长珀西·巴内韦克提出改革方案 1．ABB公司采用的是典型的矩阵式结构，其突出特点是具有专业技术的全球业务经理和各所在国经理的双重指挥链，其有效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良好的协调与合作，从而保证命令的统一。 　　2．ABB公司采用这种结构形式主要是出于对遍布全球的业务单元既进行统一管理又能够保持调整业务项目的灵活性，同时又能够让各地的公司都共享其它公司技术成果的考虑，建立不同国家公司之间的学习机制，发挥提高整体效益的作用。 　　3．这种结构的优点是既保持了全球业务经理的专业化分工带来的优势，使各专业集团在各自的业务领域充分保持专长做好做强，又保证了各个国家的业务能更符合当地情况，有较高的灵活性与适应性，还能便利地调整其全球业务。 　　4．可能存在的问题是如果全球的专业技术经理与各国公司经理之间缺乏良好的沟通与协调则有可能造成实际运作的混乱，接受双重指挥的工作人员无所适从。 　　5．对于跨区域、多业务领域的大型公司来说，矩阵式结构是常用的组织形式，在内部具有良好协调机制的情况下，往往能取得较好效果。 * * 4、有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。 3、减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。 2、双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。 2、有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。 1、组织的稳定性较差。 1、有利于加强各职能部门之间的协作配合。 缺点 优点 类型