中国移动财务总监答问.doc

中国移动(香港)有限公司(上市公司)近几年在财务管理方面取得了突出成绩。自2003年以来，公司的债信评级分别得到穆迪三次提升和标准普尔两次提升，而标准普尔给予公司目前的“BBB+/正面前景”的评级，等同目前国家主权评级，是中国企业所获的最高企业债信评级。同时，公司还被《Asia?Money(亚洲货币)》评为2003年中国最佳财务管理公司第一名；2002—2003年被《Finance?Asia(亚洲财经)》分别评为2002年中国最佳财务管理和2003年亚洲最佳公司中国组最佳财务管理。　　作为中国移动的董事、副总经理、财务总监，薛涛海先生对企业财务工作有自己的见解和做法。为此，记者就中国移动的财务管理、资金管理、绩效考核等问题采访了薛先生。　　记者：中国移动公司的经营目标是股东价值最大化还是相关利益者价值最大化？　　薛涛海先生：(以下简称薛)应该讲是企业价值最大化。它包含各个方面的???益。　　企业的价值怎么来衡量？资本市场会给出评价，包括股票表现。企业价值最大化不是简单的企业利润最大化。企业利润最大化是当期的，不考虑企业长期发展的，破坏企业持续发展。企业价值则要追求一个长远的发展，因为投资者买企业的股票是买企业的未来。　　我们公司管理者都有这个认识。虽然这几年企业效益比较好，但我一直给企业灌输危机意识。实际从2003年，我们就给企业“轻装”，在企业好的时候尽可能把企业的不良资产清除掉。让企业的资产都是优良的。　　记者：面对即将到来的3G，中国移动从财务上做了哪些准备？　　薛：如果上3G，我们所有2代的资产不能用，所以现在要控制成本。在会计师事务所的帮助下，进行了一些减值准备。2004年安排一些减值准备，2005年同样要安排。也就是如果新的技术进来后，不至于给我们带来灭顶之灾，不至于有很大的波动。所以从企业讲，我们是从长计议，看的更远，从现在着手。　　而且，我们从财务上做了一个非常详细的分析，对所有的设备进行了一个调查。哪些在新的技术到来后还可以用，那些是3G上来不能用；如果并存有多长情况下，这种减值对我们压力有多大？我们都做了详尽的分析。这样，我们就有能力保持企业的持续稳定的增长。　　我们考虑未来效益压力，一个是未来融资的压力，从融资能力讲，面对新技术到来，企业有没有融资的能力是个重要问题。现在我们非常自信讲，未来融资空间很大，我们现在资本负债水平只有20%多，非常低。融资渠道我们很多，比如IPO、可转换债券、扬基债券、国内的人民币债券等等。同时，我们在收购母公司资产时，还创新了一种“延迟付款”。各种各样的融资工具都使用过。将来我们会根据企业需要来使用各种融资工具。　　记者：中国移动推行的全面预算管理很有成效，在这个基础上，怎样与公司的绩效考核挂钩？　　企业中，有哪些主要的评价指标来衡量？　　薛：我们对内有完善的KPI考核体系，这个考核体系对整个企业发展，包括转换企业经营机制，包括树立企业的经营理念，都起到非常重要的作用。我们对下面的考核体系，是在全面预算管理体系基础上，选择对企业发展经营具有导向的指标作为KPI指标的考核。　　这个考核体系又和薪酬挂钩强挂钩。2003年，我们启动了全面预算管理体系，并聘请国际知名咨询公司来做软件和咨询。我们初步预算，今年预计31个省都要推行这个新的预算体系。公司非常重视这个事情，光软件我们就花了1000多万，咨询费用花了1700多万。　　记者：全面预算管理中，指标如何确定？实际与预测发生大的偏差如何调整？　　薛：预算基于一个假设的前提条件下，如国民经济的增长，第三产业的增长，历史的发展轨迹等。根据不同的发展情况，有个基本判断，过去发展情况，我们要发展多少，然后决定明年的发展。比如，3G拍照的发放，我们做明年预算就假设明年没有发放。在这些没有大的变化情况下，各省公司来报预算。根据假设我们集团公司也做测算，各省也做预算。这几年实践下来，基本各省报上来的和我们预算的差不多。　　我们有个预算模型。比如，每分钟资费输进去，你的收入就差不多出来了。这还有个衔接，如果你把你的分钟数输的很小，那我对你的投资就很少，这是相关联的。不能说话务量很小，要的投资很多，这是不可能的。要满足市场需要，要投资，要这么大投资，应该有这么大话务量，这么大收入，这是有逻辑关系的。　　经过这种磨合，我们每年都要和31个省的老总来确定下年预算指标。他们也非常认可这种方式。　　通过全面预算，我们选取了这样几个指标。其中集团公司选取了4个指标，这几个指标完成占30%的权重，各个省公司大概10个指标，占权重的70%。这些指标选取根据国际上同类公司指标，结合我们实际情况来确定的。　　我们KPI的考核，具有强烈的经营导向作用。我们集团的4个指标是：1、收入；2、净利润；