苏州供电公司组织架构评估报好文档.ppt

然而，苏州供电公司组织架构转型成功的前提是：公司组织策略必须能够很好地支持其业务策略的实施 现有组织体系评述 在将省公司、苏州供电公司及县公司包含在内的三级组织体系中，由于体制上的原因，各级相关功能部门自上而下进行层级间的垂直工作指导。与此同时，在横向上各功能部门接受所在公司有关负责人的直接领导。在整个三级组织机构体系中，苏州供电公司的组织管理机制实际上是功能部制下引入了一些矩阵式的管理方式。 公司组织架构评述 苏州供电公司正在将公司的四个主要业务部门（配电/营销向事业部制模式转型，目前尚处于“准事业部”建设阶段。在四个准事业部中，营销部的准事业部功能设置相对最完善，除自身专业功能之外，已具有部门内较独立的人力资源、财务、行政支持功能；另外，配电部门组织架构离真正意义上的事业部距离尚远，主要区别在于其内部支持功能建设尚在雏形阶段。相比之下，其它两个部门严格来讲更象是象征意义上的准事业部，因为从业务性质上划分，计量中心及调度通信中心不具备成为利润中心的条件（没有可市场化的产品及服务），因而不能成为真正事业部 综述 与中华电力所面临局面类似，苏州供电公司在其组织策略实施过程中存在如下问题： （1）当前中国电力行业中下游市场在未来较长时期内仍将受到政府比较严格的监管，市场开放时间表并不明确。因此，适合完全事业部制模式的大环境（充分的市场竞争）尚不存在 （2）苏州供电公司的业务、市场地理区域分布有限（受政府管制条例限制），主要业务领域分别处于行业价值链的下游， 基于以上判断，我们关注苏州供电公司如何面对如下挑战： （1）受监管的行业环境、单一的业务经营领域及有限的市场地理分布将对实施事业部制模式的远景收益产生负面影响 （2）对主要业务部门实施事业部制模式-由此而自然导致的权力下放以及各事业部内相关支持功能的充实与完善，需要考虑对公司进行集中管理，建设人财物及IT等支持功能统一管理平台的战略意图的影响 （3）如何在位于业务链上、下游的两个主要业务部门（配电及营销)之间搭建一个行之有效的内部客户机制，以及建立一个能够充分消除事业部间自然生成的结构性沟通“壁垒”的高效反应机制，使业务流程的所有环节能够保持通畅 资料来源: 苏州供电公司有关资料及埃森哲分析 营销部 工程建设 人/财/物 生产运营 苏州供 电公司 市县级 公司 省公司 规划计划 其它 苏州供电公司组织体系示意图 营销部 工程建设 人/财/物 生产 运营 规划计划 其它 人/财/物 营销部 工程建设 生产运营 策计划 其它 苏州供电公司现有组织架构是导致管理过程中以下问题的主要根源 组织架构设置定位不合理 组织架构功能 设置缺失 组织架构设置部分重叠 苏州供电公司组织架构主要问题 问题 1 在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为 “功能部”模式-来自上级公司对口部门业务管制力过强，造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合 问题 2 问题 4 由于在配电、营销及调度这三个部实行“准事业部”组织架构，而且配电及营销部门在业务流程上为上下游关系，但之间缺乏内部客户机制及业务反应协调机制，造成整个业务体系上下游之间的阻滞 在苏州供电公司内部，部门组织模式为功能部制及“准事业部制”相结合，因此在结构及发展趋势上不能有效配合对公司财务、人力资源及IT等支持功能的有效集中，充分发挥这些功能的效能及有效性 问题 3 从业务流程上看，准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存在着较大相关性。但在结构上，准事业部制组织架构不利于准事业部与其它功能部门间，以及准事业部间的合作机制的建立（因此结构所强调的独立性） 问题 5 由于目前苏州供电公司几个“准事业部”的实施并不彻底，其内部所各自设立的支持功能（人力资源、财务、及IT）在各级公司中重复设置，导致资源的浪费及运营效率的不能得到充分提高 问题 5 在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级公司对口部门业务管制力过强，造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合 组织架构设置定位不合理 组织架构功能 设置缺失 组织架构设置部分重叠 1.工程与运营管理 由于是省公司领导下的分公司，苏州供电公司作为资产战略规划和年度计划的执行者；苏州公司执行省公司的资产战略，缺乏对省公司战略规划的影响力 规计部在核定运行部、营销部、工程部等部室的项目计划信息后，制定年度项目计划上报省公司，没有计划独立性 2.客户关系管理 江苏电力每年制定一个市场策略，然后苏州供电公司以此为基础来计划他们的市场策略和活动。从策略和年度计划的角度看，在江苏电力和苏州供电公司间信息沟通清晰、明确。然而，任务间的协同性不是十分有效。比如，任务从江苏电力被