TCL办事管理手册.doc

TCL办事处管理手册 前 言 随着公司的高速发展，市场份额不断加大，各项阶段性目标的实现，作为公司营销系统中最重要的一线市场业务平台，办事处的管理工作已滞后于公司可持续快速发展的要求。如何实现各办事处对当地市场的有效控制与和公司管理重心下移，提升并巩固公司在当地市场的地位与份额，是实现公司规模扩张的基础。办事处主任作为一线市场的重要指挥官，在各方面的整体素质上已被提出了更高的要求，以适应未来日趋惨烈的竞争。在之前，我们的地级办事处的月度平均销售业绩在200万左右，而现在我们的地级办事处的月度平均销售业绩600万左右，有的地级办事处的月度平均销售业绩高达2000万以上。资金流、物流的剥离是公司整合资源的一个标志。办事处作为自营网络的前端中心已成功地从市场业务职能向市场经营管理职能转型，地级办事处主任也必须带领全办事处人员从业务型人才向多级市场精细化管理型人才转变。办事处进行规范建制以后，从运行情况来看，硬件建设相对较好，软件特别是基础管理较为薄弱，目前的二级市场操作的较好，但三级以下的市场则运作的不理想，甚至有部分全国百强的县级市场基本上还靠自然消化或仍然有很多空白点。一方面人员的急剧增长，加大了人力资源管理的难度。另一方面地级办事处设立的时间相对较短，缺乏管理二三级网络的经验，授权之后缺乏有效地监控。因此目前办事处普遍存在管理不规范的问题，同时市场职能和内部管理职能未得到充分发挥，许多工作仍未从粗放式进化为精细化,表现在渠道管理、客户管理、办事处组织管理等方面出现了一些问题，例如窜货、有效客户流失、信息沟通不畅、管理制度不健全特别是事务追踪体系至今没有建成等都是精耕细作的不够彻底的反映。 经过以往的反击战、腾飞战，公司已由壮大阶段步入大规模扩张阶段，办事处在区域市场的各项职能已经逐步超越开拓市场的作用，外部环境要求办事处对外具备管理市场、调控市场的能力，即整合区域市场资源，管理销售、推广、客服、信息四个方面的工作,达到全员营销、全员推广、全员服务；同时公司组织成长要求地级办事处对内还须具备基层营销组织建设和管理一线团队的职能。 办事处对外管理市场、调控市场的能力主要表现在整合经销商资源、执行公司在当地的各项战略战术决策和作为公司信息收集节点的功能。办事处是公司市场信息网络的最灵敏的触角，面对市场需求的迅速变化和竞争对手的不断挑战，各办事处要及时将各类有效信息进行收集、整理、分析和汇总，并及时传递到各级管理层。这些信息不仅有利于办事处在销售、推广、客服等工作方面采取有针对性的策略，也将为公司的战略规划、市场决策提供科学的依据。 编写本书希望能对办事处主任进行一些补充性的指导，帮助其推动员工的职业生涯规划，激发士气；夯实基础管理，规范市场；抢夺竞争对手在二级市场以外的生存空间；做好全员服务工作。并认识到地级办事处主任在今后的职能和责任。从而领导整个办事处及每个员工良好的心态,完成整个团队由优秀到卓越的升级。为公司实现用智慧打好规模战作出自己应有的贡献，早日实现万总提出的构建强大的、国际化的通信企业计划，使TCL移动通信成为全球最优秀的世界级移动通信终端设备的供应商。 希望广大办事处主任能籍此加强办事处管理，实现以下几个目标： * 促使各地级办事处主任进一步明确各自岗位职能。 * 提高各地级办事处主任的领导能力，强化基础管理工作。 * 提高自身的市场分析与规划能力最终达到提升销量的目的。 * 掌握团队建设的基本方法及激励士气的要领。 * 顺利开展辖区内各项培训工作以及提高自身的培训能力。 * 理顺销售网络建设，保证利益链不断，渠道通畅。 * 市场推广规范产品展示，树立良好品牌形象，造就终端消化大势。 * 理顺内部管理提高工作效率。 * 控制费用降低销售成本。 * 提升客服质量加强品牌美誉度建设。 * 加快信息反馈及时了解市场动向。 * 从各级市场全面封杀竞争对手 * 加快一线市场反应速度、决策能力、创新能力。 目 录 第一部分办事处的概述 1. 办事处的设立条件 2. 办事处的分类 3. 硬件配置 4. 岗位设置 5. 组织架构 6. 岗位职责 7. 任务分配 8. 考核周期年度任务的依据 9. KPI考核制度 10. 行为规范 11．办事处的本职工作 12．附件：督导工作与管理办法 第二部分 日常管理 1. 考勤制度 2. 晨训与例会制 3. 工作环境与保密制度 4. 电脑、打印机的使用管理 5. 人事管理制度 6. 周工作时间管理 7. 工作人员手机费的管理 8. 内部培训 9. 行为规范 10．问责制 第三部分 渠道管理 1. 地级包销商的选择 2. 合同签定 3. 客户管理 4. 物流管理 5. 渠道进销存 6. 利益链维护 7. 考核与优化 8. 窜货管理 9. 乱价管理 10. 渠道成员培训 11. 地