瑞安航空案例分析.ppt

EasyJet公司 依赖分包商。公司不仅在地面服务上极大的依赖第三方在飞机维护、航班计划及日常人员计划方面也是如此。 直销机票，通过靠佣金来工作的预定服务人员直接向乘客出售，完全排斥使用旅行社及多家航空公司共享的计算机预定系统。 鼓励在员工中营造一种非正式和有趣的环境文化。 在营销方面投资巨大。广告重点是低票价和正点的记录。 英国航空的GO公司 英国航空公司推出“运营蓝天计划”，旨在创办一个低票价无附加费的子公司。 与easyjet和维珍捷运的激烈冲突 方式手段略有抄袭，但是也有很多与这些低价航空公司不同的地方 GO公司一开始就承认工会 德邦航空公司 利用欧洲航空业的自由化 运营理念：在最少限制、不影响舒适性的前提下实现低票价。 改善餐食、飞行奖励计划，并引入智能卡，使得乘客可以自助办理登机牌。1998年还增加了商务舱。 受制于GO公司，濒临破产。 一、顾客至上 瑞安航空将“顾客至上”提升到一个新的高度，并且多是以一些并非那么“循规蹈矩”的方式，树立了一个代表顾客利益的非常鲜明的形象。所有与公众的沟通信息都是用来取笑竞争者的高价的，包括广告牌上的口号，新闻发布内容，报纸上引用的风趣的语言，等等。他们的信息很有进攻性，甚至有些不够厚道，但是这容易让消费者产生共鸣。 同一批员工不仅要为顾客检查、帮助顾客登机，还要提供各种机内服务，让顾客感觉到服务是为他们个人制定的。 竞争策略 二、成本控制 瑞安航空的成本比欧洲航空业平均成本低30%：平均每个员工运送旅客的数量也比欧洲航空业平均水平高40%。瑞安航空只要有过半的乘客就有钱赚，而竞争对手们必须达到3/4的上座率才能勉强弥补成本。 拥有了傲视群雄的获利能力，瑞安航空的成长异常迅速，这从它运载旅客总数 的变化情况就能看出来， 1990年运载旅客还不到 100万人次，2001年就达 到了900万人次，2005年 突破了3500万人次，且平 均每名乘客只花费53美元 强调 56€ 24€ 18€ 10€ 0€ 瑞安航空的CEO 迈克尔·奥利里反复强调:航空公司要维持低票价运作的惟一方法就是要不断地削减成本。除了使用西南航空的方法外，瑞安航空还采取了其他手段使之成为全球每英里运输成本最低的航空公司，主要包括： 1、直线化管理模式。瑞安航空公司总部设在都柏林机场的一个面积不大的办公室里，在总部只有8个高级管理人员。瑞安航空极力保持直线化的管理结构，当规模壮大时，只增加飞机、驾驶员、乘务员和工程师，不需要那些官僚机构和管理阶层。 2、精减人员。一般的瑞安航空飞机上只有两位空姐，而其他航空公司的飞机上一般有五位。从与爱尔兰国家航空的对比来看，2001年，瑞安用1500名员工成功运送了900万名乘客，而爱尔兰国家航空却用7000名员工运送了仅600万名乘客。 3、快速的飞机周转率。瑞安能在25分钟内完成一架飞机的卸载、清洁、备货及复载等工作——这可能是行业内最快的速度了。这就意味着瑞安能在6小时内完成8次飞行，而其他的竞争对手仅能完成6次。 4、廉价机场。如同西南航空一样，瑞安航空与二流机场谈判，达成价格异常低廉、期限很长的协议。在15年的期限内，平均支付在每个乘客身上的机场费用成本是1.5美元，和大机场支付22美元的成本相比低很多。 5、员工激励措施。比如瑞安的空姐在飞机内推销商品时，她们有10%的提成。机组人员都有绩效奖金，很多员工还持有本公司的股票。这些措施的激励作用是非常明显的，员工们的工作热情很高。 6、降低客户的服务需求。传统航空业把坐飞机定位为一件很高档舒适的事情，如果深入分析的话，乘客对于航空服务真正需要的是什么？是安全、快速地从某一个地方到另外一个地方，仅此而已。其他诸如奢华的感觉或者附加服务，都属于价值层面可剥离的东西。 三、控制销售渠道 从航空业的直接销售成本来看，惯常模式下，大部分机票是通过旅行代理商售出的，他们会收取5%～7.5% 的佣金；此外，中央预定系统要额外收取4.5%的费用;合计下来，旅行代理商和预定系统要占用13%的机票销售收入。对于利润本就不高的航空业来说，这是个不小的数目。此外，这种方式切断了客户与航空公司的联系。航空公司很难预测未来客流量的走势，因此很难对市场需求的快速变化作出反应。 瑞安航空通过两个步骤来控制其销售渠道: 第一阶段，1997年，瑞安航空将其支付给旅行社的佣金从行业标准的9%降到7.5%，成功之后加入了几个主要的计算机预订系统，旅行社一般通过这些系统订购机票。 第二阶段，瑞安航空的预订网站开始投入使用，逐步把机票预定业务从代理商手中转移到网站上来，省去了代理费和中央预定系统的费用。网站不仅仅抓住了需求，还可以发挥刺激需求的作用。尽管瑞安航空的品牌认知度在某些地区不是特别高，但是搜索引擎