贺良梅破解制造谜题.doc

贺良梅：破解制造谜题 如果说在2009年，制造型企业只是因为金融风暴的冲击而放缓了脚步；那么到了2010年，它们则面临更多的迷茫。从原材料价格高歌猛进，多省市先后上调最低工资，再到年末的汇率大战，在太多的不可控制的因素面前，制造业企业仿佛在迷雾中穿行。制造型企业的下一步该怎么走？一千家企业或许有一千个答案，天威控股有限公司董事长贺良梅有自己的实践和思考。技术创新破局天威控股的主打产品是打印通用耗材，如色带、墨盒和碳粉盒，之所以叫“通用”，则因为这些产品是相对于打印机整机厂商推出的同品牌配套耗材而言。在中国，这个行业是数以千计的来料加工产业的一员，大部分企业利润微薄，还常常被冠以“山寨”的称呼。但就是在这个被很多人认为是没有未来的行业中，天威控股却令人眼前一亮。这家1981年成立的公司，现在已经是全球规模最大的通用耗材生产商。当问及其中的奥秘时，贺良梅坦言，在这个打印整机厂商主导的行业中，技术创新是唯一的出路。市场上的激烈竞争，使得品牌打印机企业选择了整机制造外包，自产耗材的业务模式，而为了保护利润，他们往往在耗材上设计诸多专利壁垒。贺良梅说：“我们的产品都是用在别人的打印机上，经过我们自己的开发，避开了所有原装产品的专利限制，还会有我们独特的优点，比如寿命更长，更方便。”从1999年起天威系统地开展知识产权策略，全面覆盖实用新型技术、发明和外观设计三大专利领域。贺良梅表示，新的发明和技术，可以摆脱诸多原装耗材专利的限制，即使是看似技术含量不高的外观设计，也会因为执法取证便利，而成为保护现有知识产权成果的有效手段。现在天威所拥有的专利数量，已经超过1300个，每年维护专利技术的费用，超过 1000万元。垂直整合打造成本优势垂直整合是天威化解成本压力的不二法门。贺良梅说，如果仅仅是做加工，原材料成本占比就高达80%，而进军上游的原材料，自己开发产品，这个比例就会下降到40%～50%。打印耗材的原材料当中，墨水与碳粉属于精细化工，感光鼓则属于光电产业。多年的技术储备，使天威具备了向上游整合的能力。目前，天威建成并投产墨水、碳粉和感光鼓三大生产基地，原材料的自给率达到80%。天威即将落成的年产万吨碳粉项目，不仅规模位居国内第一，还承担了国家科技部863项目“原位乳液聚合法制备彩色墨粉的关键技术”的应用研究任务。如何快速完成垂直整合？贺良梅说，进军上游的主要方法是合资合作。比如碳粉项目初期与一家美国企业合作，当运行一段时间，天威通过垂直整合发现优势时，再把对方的股权买下来。另一方面，天威的技术人员对原材料的了解也更为透彻，能够迅速与现有产品实现融合。而作为天威外包组装的合作伙伴，相当一部分企业的老板都曾经是贺良梅的旧部，在天威工作过10年、20年，双方彼此了解和信任的程度更高，也使天威的外包更有效率。贺良梅表示，4年前天威员工最多的时候，数量接近8000人，但是到现在，工人只有4000人，而业务规模不降反升。现在工厂的员工，都从事附加值高，工价高的产品的生产。另外，工程技术人员、专利开发人员的比例也从5%提高到10%以上。“垂直整合的结果，就是对技术的掌握和成本的控制能力越来越强。”在终端发现新市场天威下一步在哪里？贺良梅给出的方向是尽可能地接近终端，实现制造的多元化发展。一方面是在销售上深耕渠道，另一方面则是以打印服务，满足多元化的客户需求。所谓深耕渠道，用贺良梅的话说，“如果只靠几个客户，只做几个客户交给你的产品，或者只从外面抄产品，肯定没有前途。生产商自己要有独特的产品，只能从终端客户那里发现需求。”金融危机之后，天威认为未来的市场在中国内地，并希望从此打破海外市场一家独大的格局。从2008年开始，天威力求实现销售渠道的精细化，启动了“第一快线”营销模式，围绕电话营销中心组建信息中心、服务中心和销售中心。在新的销售构架下，一方面，使各地的经销商能够迅速与总部直接沟通，去除市场混乱、价格不一的情况。另一方面则与经销商形成互利共生格局：天威既可以挖掘众多的终端用户交给经销商来开拓，同时经销商也可以将潜在客户清单交付至“第一快线”，由天威直接电话销售。天威还建设了与此配套的滞销品库存交易平台，使库存能够直接在经销商中调配。在打印服务领域，天威选择了企业打印外包和工业打印为新的突破口。打印外包由于实现了企业打印的数量化管理，正受到国内各大企业和机关的青睐，并且已经出现了立思辰这样的创业板上市公司。贺良梅表示，天威的优势在于产品线更加齐全，能够实现不同材质和规格的打印，从更基础的层面满足用户。以天威研发的医院打印解决方案为例，其墨粉盒专门为处方规格的打印纸进行优化，适用于目前所有品牌的激光打印机。不单单使用方便，而且减少了墨粉的浪费，打印数量比传统耗材更多，使用寿命更长。目