项目从到复盘总结：产品的灵魂是「故事」.docVIP

项目从0到1复盘总结：产品的灵魂是「故事」 　　文章内容多半是给自己回顾和总结的。欢迎品尝，褒贬不讳。 　　 　　毕业一年多，能参与一个产品0-1的过程是很幸运的事情，也是收获非常的经验之旅。 　　看过我之前文章的同学会知道我是从研发工程师转产品的，转产品的过程并不容易，面试过程磕磕碰碰，最终相上了现在的公司，属于智能领域的。离上一篇总结的笔记已经过去大半年了，一直想说写一篇比较“深”层次的文章，是检验和锻炼自己的一个方法。文章内容多半是给自己回顾和总结的。欢迎品尝，褒贬不讳。 　　以下将从以下几点进行总结： 　　如何获得这次机会 　　产品经理的必备技能：调研、战略及定位、立项、开发进度与需求管理 　　产品经理的推力：市场与销售的支持 　　重新认识产品经理 　　1. 如何获得这次机会 　　作为一个刚入职不久的产品新人，刚进入公司后负责的第一个比较完整的产品是对公司官网的重新改造。为了更好地完成这次迭代，多次跨部门与市场和销售部门对接需求，通过阅读《增长黑客》让自己在设计网站的过程中思路更加清晰，结构也更加流畅，同时对埋点也更为重视。为了让站点的文案效果更佳（把官网的产品咨询量提上去），加班回家后依然炳烛夜读了《文案训练手册》。 　　项目上线后各方面反馈都不错，在日常的工作中勇于负责，自我驱动力强。我想应该是基于这些表现，为自己把握住了负责新产品的机会。整个过程下来感觉自己对产品的基础流程算是走通了。但第二个完整的0-1项目才让我对产品经理有了更多的锻炼和感触。 　　2. 产品经理的必备技能 　　2.1 调研 　　产品在决定要不要做以及如何做，都需要通过调研。当然还有一类是领导决定要做这个项目。无论怎么样，产品经理依然需要进行调研和需求处理。 　　前期的调研首先要进行市场划分，确定主要调研对象再进行需求调研。市场细分是需求调研的前提，需求调研的主要目的是为了避免闭门造车。进行市场细分时，可以请教市场部和销售的同事一起讨论，看现有的客户中是否有与新项目客户群重叠，关联度高的则可列入调研群体，可以省去很多工作。 　　调研的过程要十分注意一点：客户不能帮我们设计产品。很多时候他们会跟你描述为遇到了什么问题，他们是如何解决的，导致最终我们获取到则是关于“解决方法”的描述，而需求调研者经常陷入这个蜜糖陷阱中。成功的方法可以作为参考，但更多的是要多问几个为什么，追溯更深层的需求动机。调研的方法如何选择则不在此作为讨论。 　　我们的项目是平台的产品，1.0版本主要是合同客户。前期先通过市场的需求分析得到了需求框架，而后再跟合同客户进行需求的细化对接。由于地域上的问题，更多时候是在即时通讯上与用户对接。大家都了解b端的项目，很多时候产品的使用者其实不是决策者。这不仅会影响到需求调研的结果，还会影响到产品定位以及后续的市场文案、销售等环节。 　　调研决策者可以了解她们为什么购买，期待达到什么目的。调研使用者可以了解产品哪些方面好用不好用，哪些方面不足等等。决策者通常会偏向关注产品能帮助他们的企业提升哪些效益，而使用者会更偏重于产品功能与体验上的描述。 　　2.2 产品战略与定位 　　产品定位是产品经理在大量的市场调研的基础上逐步加深对市场和用户需求的理解，最后在用户需求和市场趋势中找到契合度最高点的过程。产品定位如果是产品经理坐在办公室拍脑袋想出来的，那都是“床前明月光”。准确的产品定位是产品成功的核心。 　　产品定位不仅是要找到自身的优势，还是寻找论据的过程，同时也是给竞争对手定位，而非一味地互相模仿。产品定位和战略有部分重叠，但战略会融合市场和公司战略，产品定位偏向于产品核心功能和技术。 　　2.3 产品立项 　　产品立项要更留意的是关于开发进度，里程碑，技术壁垒以及是否需要第三方平台审核。看似短短的一句话，如果没有处理好，后续可能得花10倍以上的工作量作为代价。这点在我刚负责的项目里，已深有体会。特别是平台审核的坑。 　　2.4 开发进度与需求管理 　　开发进度控制 　　产品在立项时就该定好各个阶段该做什么事情，进入研发后要跟踪好开发的节奏。研发的过程还要考虑人员离职带来的影响，系统bug以及返工等不确定因素。 　　需求管理 　　产品是一个需求的集合体，需求管理是产品全周期需要慎重处理的一件事情。建立需求池的其一的初衷是帮助产品经理和开发以及所有相关团队成员来确认产品工作任务的，另外一个是来做版本控制。 　　可以通过需求卡片或者需求池来存档。需求卡片可以帮助产品经理自身更好的理顺这个需求的来龙去脉，同时也方便产品经理自身快速地“转译”成需求文档给开发团队，需求池是一个集合。需求管理建立起来后，更重要的是对需求的跟踪。如果某个需求被停止或者暂缓等情况，需要及时地备注说明并且邮件通知所有相关人员，确保需求跟进流程都有一个输出结果（验收标准等）。