《某公司高管人员年度培训需求调查分析报告》(页)-管理培训.doc

高管培训需求调查分析报告调查时间/范围2008年2月上旬，助理总监以上人员调查方式1.面谈法：与助理总监以上人员采用面谈的方式，就优劣势、岗位应该具备的素质等方面进行了面对面的沟通。共计15分；2.调研问卷的方式：6份；3.参考2007年度助理总监以上人员360度考评结果优劣势分析。培训调查分析1、管理者必备素质模型：心态技能知识全局观念组织管理能力法律法规正确定位领导能力行业政策勇于负责工作执行力宏观经济环境与趋势意志坚强决策规划力专业知识使命感学习力公司规章制度流程敬业爱岗沟通能力企业运营管理知识公平/公正变革的能力企业文化心态平和创新能力果敢坚定坦诚2、问题分析及培训思路：存在的问题解决的措施达到的目标完成时间责任人共性问题心态1.使命感不够强烈；1.企业文化的系统性的灌输和培训。2.完成企业文化的提炼和建设。完成推广手册。3.企业文化培训常规化，每月集中培训一次，重点是和工作实践相结合，强化记忆。1.树立正确工作心态；2.价值观统一认识和理解；3.统一做事风格和观念。每月进行一次； 2.缺乏果敢坚定的信念；3.有一定的本位主义。管理技能团队管理能力欠缺，系统性不够，个人经验远高于团队管理力，缺乏合力；培训内容设计：培训分为两个部分：一是解决现有团队存在的继续解决的问题（文化统一、管理提升）；二是解决长远发展问题（系统的提升管理水平），引入MBA课程，系统的学习企业运营和管理，提升高管团队综合经营管理能力，为企业未来发展储备人才。MBA核心课程：管理学、组织行为学?、团队与领导力训练、项目管理、人力资源管理、管理沟通、财务管理、商务谈判、高效能人士的七个习惯、经济法、营销管理、客户管理。培训形式设计：侧重理解应用和模拟实践，采用聘请外脑培训的方式，进行案例讨论、小组演练、授课式、沙盘模拟训练等方式学习，最大限度的保证现场授课效果。培训时间选择：培训分为公共课程和个性课程，公共课程每月至少安排一次集中培训。个性培训时间和方式由受训人和人力资源中心共同确定。1.系统的解决总监管理技能的问题。思维方式由技术型项管理型转变，工作模式有个人工作式向团队协作式转变。2. 系统的提高高管人员的战略思维和全局思考能力;提高团队的执行力; 提高沟通能力;提高团队协作能力;12月底之前完成对管理技能的系统培训。6月底对管理干部进行一次培训效果评估，对培训改进情况做一个总结。 执行力缺乏效率，管理者个人工作效率成为工作效率的瓶颈；决策规划力不足；学习系统性、关联性不强，零散，收效甚微；工作创新性不够。知识行业政策了解不清楚，不主动，经常是自上而下的部署安排；宏观经济环境与趋势不清楚，并缺乏持续的关注；公司现有的规章制度流程不能够清晰的掌握。个性问题专业专业知识不能系统全面的掌握，更多的是依靠东拼西凑的零散的学习方式。1.根据专业培训的方向来寻找培训资源。2.采用派出去学习方式或者聘请专家的方式进行培训。能够了解和掌握本岗位专业知识。并开始运用到工作中去。6月底前完成。 态度/素质1.公司培养人员：主要是工作作风和品质方面；2.招聘成熟人才：企业文化的融合方面。1.随时采用一对一沟通的方式进行引导和交流。2.让在这方面做的好的管理人员进行现身说法，促使改变。有明显的改进。6月底前完成 四、高管培训费用预算项目内容费用预算共性教育外聘讲师费用6次/年 引入MBA课程2万元/人 个性教育外出培训16次/年 合计 五、培训效果评估及考核。采用“柯氏评估”模型进行四级评估；各阶段培训效果评估考核列入绩效考核内容。阶段一、学员反应：在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括：1、对讲师培训技巧的反应2、对课程内容的设计的反应3、对教材挑选及内容，质量的反应4、对课程组织的反应5、是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能执行部门：人力资源中心培训发展部备注：需要《反应层效果评估表》，见附件1，反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。阶段二、学习的效果确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等反面得到了提高，这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。1、受训人员提交学习报告，并填写《工作改进承诺表》，见附表2，上报直接上级审核，并参与分解定性指标、定量指标；2、召开学习研讨会，以加深印象，具体时间由人力资源中心确定。完成时间：培训后4天内执行部门：执行委、人力资源中心备 注: 培训部将根据《工作改进承诺表》进行工作跟进，并建起与培训公司或内训师后续工作指导的桥梁，帮助受训人员改进工作，并及时将反馈结果上报人力资源总监。阶段三、行为改变这一阶段的评估要确定培训参加者