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《人才选拔与测评》案例 [案例引入] 一个机修工把大量的机油洒在他修理的机车周围的地面上。车间主任叫机修工把洒掉的机油清扫干净 , 机修工拒绝执行 , 理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文 , 就找来一名后勤服务工来做清扫。但后勤服务工同样拒绝 , 他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇 , 因为这种后勤服务工是分配到车间来做杂务的临时工。后勤服务工勉强同意 , 但是干完之后立即向公司投诉。有关人员看了投诉后 , 审阅了三类人员的工作说明书 : 机修工、后勤服务工和清洁工。机修工的工作说明书规定 : 机修工有责任保持机车的清洁 , 使之处于可操作状态 , 但并未提及清扫地面。后勤服务工的工作说明书规定 : 后勤服务工有责任以各种方式协助操作工 , 如领取 原材料和工具 , 随叫随到 , 即时服务 , 但也没有明确写明包括清扫工作。清洁工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫 , 但是他的工作时间是从正常工人上班前和下班后开始。 这是一个典型的因工作职责不清引发的分歧，而工作职责的确定不是好说话的多干活，不好说话的少干活，或者是看到哪位就叫哪位干活。而是采取一系列科学的工作分析的手段和方法，并结合本单位的实际，进行分析研究得出的。本章将对工作分析、定员管理进行比较系统的阐述，对工作分析的基本过程、手段、方法以及工作设计和岗位说明书的写法，工作评价的技术和方法等做一个全面的介绍。 【案例体验】 益华国际饮料有限公司的问题 益华国际饮料有限公司是一家生产奶茶的外商独资企业。由于开创初期实施了卓有成效的经营战略，使产品一炮打响，并迅速占领了国内市场。随着市场的扩大，企业规模也急剧扩张，生产线由初期的两条扩展到十二条，人员也增加到上千人，随之而来的是管理上暴露出的种种问题，首先是出现了大量的“窝工”现象，即有的岗位员工疲于奔命，有的岗位员工无所事事；其次是令出多门，同一个问题很多部门都在管，要求互相矛盾，结果失得其反，反而没人管；最为突出的是报酬问题，各部门人员都觉得自己付出比别人多，而得到的并不比别人多，所以都认为不公平。生产部门的人强调自己的劳动强度大。确实，在炎热的夏季。车间温度高达40多度，劳动强度可想而知。经营部门的人员强调，我们整天在外边跑，既辛苦又承受着巨大的心理压力。还有的部门强调自己的责任重大等，大家各执一词。又快到分奖金的时候了，究竟该怎么分配?袁总经理决定聘请外界专家协助解决。专家们经过一番调查研究，决定从工作分析开始。为什么专家决定从工作分析开始解决问题？ 【案例拓展】 你能确定接待员的任职资格要求吗？ 《人才选拔与测评》案例下面是有关旅馆、饭店接待员分析的示例。 1．工作任务 ： 处理客人到达时的问题。 2． 任务要素 : （1）开、关车门 ; （2）帮助旅客上下车 ; （3）问候客人 ; （4）开、关旅馆门 ; （5）把行李运到前厅 ; （6）随客人到服务台 ; （7）标明行李运到的房间号 : （8）储存较贵重的物品或行李。 3．素质要求 （1）理解、读写、计算和表达的能力 ; （2）快而有效地搬运能力 ; （3）处理较大的旅游团体的能力 ; （4）表示敬意的问候态度与常识 ; （5）旅馆及其环境分布与功能知识 ; （6）旅馆及房间设备的知识 : （7）登记的程序知识 ; （8）团体到达的步骤 ( 电话 , 有旅游公司介绍 ) （9）敏捷 （10）热情 请根据上述任务要素与工作行为要素的分析 , 确定接待员的任职资格要求。 《人才选拔与测评》案例杰克韦尔奇的领导人才胜任观 ??每年，我们都要求每一家GE(美国通用电气公司)为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人属于中间大头的70%，哪些人属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，20%最好的四个和10%最差的两个都是谁—包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。 做出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或出现几次大的失策—但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提高了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确当之无愧。 区分要求我们把人分为A、8#004699B、C三类。 A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自