竞聘结构化面试问题答案各能力素质考核84问.doc

竞聘结构化面试问题答案（各能力素质考核84问） 一，假如你因工作原因批评下属时，他感到委屈并产生抵触情绪，并当场顶撞你，你将如何处理？ 1，不急于显示你的权威，并试图用权力去控制对方 【权力的意义就是让你能够去控制对方的，不然要你做领导干什么？】 2，不用命令或指派的语气来安排事务，要以商量和讨论的语气 【不是对所有人都有用，特别是具体事务时，绝不要用商量和讨论的语气；工作 就是工作，我安排的，你必须要做，就这么简单；越商量越坏事；无论什么部门 （我比较偏激和极权）。】 3，约束自己，以身作则，把以前丢的分拿回来 【以身作则的想法是错的，因为你不可能事事都做的比所有人好；即使能，你也 会累死】 4，更细致了解你的下属，并重新站在你现在的位置换位思考，给他更多的帮助 【谁考虑你？】 5，在工作，福利待遇，日常细节中，时常为对方考虑并表达出来 【人心不会满足，待遇不会达到下属满意的状态】 6，不要觉得对方不把你放在眼里，你的职责是实现公司的战略目标，要能屈能 伸 【不是不要觉得，而是根本不要在乎别人是否把你放在眼里；因为你根本就不要 把他们放在眼里】 我的建议： 1.管理者的胸怀是被委屈撑大的。 作为一个管理者，即使你不再需要做具体工作，你也会辛苦很多很多，不仅仅是 体力上的，更多的是操碎了心；所以马云说过，管理者的胸怀是被委屈撑大的（后 来查，不是原话；但是我觉得套用在管理者身上是最适合了）。 所以我认为，一个管理者的胸怀是最关键的，但这绝不是能在书本上（或者知乎 上）学到的，而是必须在现实中经过无数的伤痛打造出来的（对于我这样的内心 脆弱的人尤然）。 所以，慢慢来吧，不要着急。 2.不要在乎他人的态度。 他态度好或者坏，是表面上拍马屁还是背地里使刀子，是我行我素还是拉帮结派， 都不重要；你不要关心别人的态度，也不要试着改变别人的态度，更不要动不动 就说这是态度问题（显得很可笑）。 3.多跟你的领导沟通。 但不要讲你手下的坏话（除非你已经决定要开掉他），不到万不得已也不要找领 导解决问题。多沟通的目的只是让领导了解你的工作，并，防止手下人打小报告， 死在阴沟里。 4.你所关注的一切，只有工作和业绩；你对他人的评价，只要工作业绩。 做的好，适当表扬和鼓励；做的差，适当批评和帮助。这不容易把握，我曾经在 这上面犯了不少错；建议是在你自己觉得还没把这个经理位置坐的得心应手的时 候，表扬和批评都不要在公开场合，这样影响会小一点（很多人说表扬要公开、 批评要私下，这也是完全错误的）。 5.工作安排要设定合适的时限。 这就是体现你的真正能力的时候了，要对工作重要性、工作难度、工作方法、工 作量特别是和承办人员的能力相结合起来。这很难，而且完全是依据实际情况而 定。 举个例子：一项工作，你估计某人完成需要 3 天，最给给他 3 天半时间；同时要 求他尽快完成——有些人表面态度不好，但工作尽责尽心，你适当鼓励几句，他 就很快与你相处融洽了；而真正不好管理的人也会在这个环节出现，给你拖、有 无数的条件需要满足、即使完成了也不告诉你、完不成更不会告诉你......解决 办法是跟踪，隔一定时间了解工作进度。 6.难点 如果安排工作，直接顶撞说这个我不会、那个没条件之类的；这种话听了特别生 气，尤其是他明明会、特别是在只有他会的情况下；似乎你要求着他干事。这一 点是我曾经最痛苦的。 我的解决办法是：绝不要表现出生气的样子（这是他需要的），用平静的眼神直 视他，平和而严肃的再问一次：你真的不会？确实没条件做？ 如果他仍然强硬顶撞下去，基本上这个人你在内心里就可以放弃了（着手准备把 他替换掉或废掉）；但此时还不能。 这时你千万不要把工作安排给别人，因为会严重伤害你的威信；而是说：这样吧， 你再考虑考虑能不能做，尝试一下，问问别人，过多长时间给我一个明确的答复。 类似的话，然后一方面继续把工作安排给他，另一方面寻找替代者（尽量不要找 你的领导，而是利用你自己的资源，如朋友、同事、哥们甚至花钱请高手解决）。 当然，大部分下属不会这么极端。你要做的，也是及时跟踪，了解他的困难和苦 恼，及时的给予指点和帮助——但不要帮他做，而是教方法（这比帮他做还要辛 苦）。 7.关于福利 各公司情况不同，但一般来说部门经理能解决的困难好像不多。所以重要的不是 福利，而是工作业绩自然而然带来的——比如说研发部门，你做出了产品做好了 产品，上层自然会有一定的激励（当然也需要争取的，所以与领导的沟通很重要）； 而要靠自己想办法能解决的实在是太可怜了。所以，关注工作是第一位的；福利 不重要。 至于请假什么的，视氛围而定；不过如果有精力的话，把所有人请假记录下来 ——你会发现有用的。 8.不要试图对下属“好” 管理中老好人只能适得其反，工作就是工作，不要指望和他们交朋友做哥们。管