集团管理体制战略财务安排_汤谷良博士（118页）.ppt

（二）产业选择与投资方向（卖点？） 说明： 1。一元化规模经营是企业投资定位的首选 2。追求企业核心竞争能力是企业战略的着眼点 核心竞争力： 独到的产品（技术），知名的品牌，规范的制度和管理、健全的营销网络，独到的公司文化 3，清晰对多元化的功效和风险认识 马科维茨的理论决不能用于企业战略定位分析 4、中国公司的战略瓶颈： 产业转型的强度、跨度、节奏 我 最 “害怕”的歌词口号： 跟着感觉走，让它带着我。 我有一颗异动的心 经营者、投资银行家、CFA: 千万别将”证券投资组合原理“用来分析公司产业选择战略！ GE 公司产业投资与评估标准： 1、 在行业内数一数二（F,S,C,S)； 2、具有远高于一般水准的投资回报率； 3、具有明显的竞争优势； 4、 能够充分利用GE特定的杠杆优势。 GE公司的标准： 控制感和安全感 GE多元化成功基因： ①GE 产业筛选模型 ( 汤说：酷毙了的产业选择方法！！） ②GE Operating System ③6 δ ④财务控制力： ⑤文化强势凝聚力：要求绝对GE的价值观、公司道德原则和公司制度 王建民（GE公司前任中国区总经理）的主张： 通用电气 成功的真正原因一是体制；二是管理。两者的结 合就是GE Operating System:------即把公司的所有业务流程用 1-12个月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达 到什么效果，取得什么成绩。可见这是一个将GE的CEO、高级 经理与管理人员的卓越思想转化为行动的平台 因为GE有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做 到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入 操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好 的效果。 这个系统定位于三点：一是分配财务资源；二是分配人力资源； 三是总结推广优秀经验。 再造华润（5年—8年） 战 略 转 变、 业 务 转 型 集团有限度相关多元化 利润中心专业化 华润创业 华润置地 华润励致 华润水泥 华润电力 非上市 策略投资 五丰行 石化 啤酒 … 微电子 压缩机 水泥 混凝土 … … … 多个专业化上市公司 9+1行业 《环球企业家》2004年4月号 　 贪多嚼不烂 春节过后，杨元庆公布了从战略到机制、机构以至于人员的一揽子调整方案。 这是杨元庆执掌联想以来发动的规模最大的一次变革运动，变革的中心目的在于收回联想三年来在多元化道路上迈出的过多、过大的步子。 此次联想变革主要集中在三个方面： ①专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配； ②针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式； ③要提高公司整体运营效率。 这些问题是怎么显现出来的？ 杨元庆认为：这些问题首先表现在多元化步子迈得过大，2000年的时候，联想比较单一，主要业务就是PC，那时候考虑企业要发展到更高境界，就要走多元化道路。而且投资人也不断要求我们增长，当时我们确定了自己的方向，就是联想要做成国际化的、服务的、高科技的联想。但一路走下来，我们发现对多元化管理能力不够，多元化也影响了新业务进程，因为管理、财务资源有限，每一个新业务都得不到应该得到的资源保障，进而影响到了核心业务发展，使得核心业务同样也面临着非常严峻的考验，使得我们的营业规模、利润增长受到了限制。 （三）战略的（财务）难点： “三张报表”的平衡、 公司的可持续发展 公 司战 略 目 标 战略问题： 今天的核心业务 明天的增长业务 后天的种子业务 财务要点： 今天的钱哪里来？ 明天的成长保证 如何准备长远业务 预算要点: 现金流量 资本性预算 “风险”投资 核心竞争能力、比较优势、平衡管理 增长率 （经营规模） 盈利与回报 风 控 （现金与制度） 公司战略与控制 三维平衡观 98 99 20 01 02 03 100 140 120 20 10 -30 亿元 30 “长虹”能否“长红”？