企业实施ＥＲＰ的人力资源风险管理研究_论文.docxVIP

企业实施ＥＲＰ的人力资源风险管理研究 ［摘 要］ 企业实施ERP系统，最后能够成功达到预期效果的为数不多。正是由于不确定性引起的风险，导致了ERP系统实施的失败。探索企业内部微观环境，最重要的就是人力资源风险。要做到对系统实施过程中人力资源风险的管理，就要从人力资源风险识别开始，对其进行分析、度量，最后找到防御风险的办法。 ［关键词］ 人力资源；风险管理；风险度量 企业实施ERP系统，通常带来一场大规模的变革。它往往意味着，公司将不再需要原有数量的人员来完成工作，但是他们必须飞跃性地在技术上更加娴熟，了解更多的经营知识，必须搞清楚如何借助于新系统来完成手头上的工作任务，必须要知道他们对ERP所做的一举一动会对企业中的其他部门产生什么影响，还必须去学习新型的分析方法及申报手段。总之，他们必须学会在一个完全不同的、更加复杂的环境中生存。任何改革都会面对来自雇员的抵抗，抵抗变化是人类的本性。这种抵抗可能是对新系统及其优势的忽视，对失业或对新技术的惧怕（对自身被淘汰的惧怕）等等。如果这些担心和焦虑不被合理地提前解决，肯定会给新系统的实施带来灾难。 一、风险识别 企业人力资源风险管理始于风险识别。ERP系统是面向整个企业的，它需要所有部门和使用者的支持，而不仅仅是高层管理人员的认同和支持。因此，使各个部门都能认同ERP是系统协调员所面临的最困难的任务之一。 ERP的实施需要许多人的通力合作——软件经销商、外部的顾问、内部的实施小组、终端操作人员以及公司的管理层。一个典型的实施小组的结构为：最顶端的是执行委员会（负责人是CIO或COO，或者是其他高层管理人员），而后依次是项目管理小组、技术支持小组和管理支持小组、工作组，最底端是普通员工。 根据该结构，从以下方面来分析ERP系统实施过程中的人力资源风险： 1. 执行委员会 执行委员会通常是由公司的高层管理人员组成。此外，还应该包括顾问小组成员和经销商方面的参与人，他们给委员会提交项目实施的实时报告。执行委员会负责监督和评价项目及其进程，他们将对预算给出意见并采取正确措施使项目沿着正确的轨道进行。 由于高层管理者在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性等原因，团队成员很容易出现意见不一致。如果他们产生不同的观点不是聚焦于任务问题时，就会倾向于作出冒险的决策，从而影响团队的绩效。同时，项目的实施需要高层管理人员投入大量的时间和精力，如果高层管理人员的重视度不够的话，就会给项目的实施带来很大的困难。此外，外部顾问的选择也存在很大风险，外部顾问可能对企业内部的各种运营状况了解不够，与公司内部人员的沟通存在着问题，或其诚信度不够等，都会影响项目的实施。 2. 项目管理组 曾经有文章把理想的ERP项目经理描述为集技术专家、业务专家、军事教练员、富有煽动性的演说家、政治家和心理学家于一身的人。ERP项目领导在某一时刻必须处理非常复杂和细致的交易容量问题，而在下一时刻又得提出高级的组织结构和企业文化方面的变革问题。一旦项目领导者不能把项目中业务变革和系统变革之间的联系与区别信息准确地传递给员工，势必造成实施过程中的信息不对称。 3. 技术、管理支持组 技术、管理支持小组的任务是给项目实施营造一个合适的环境和及时调配项目所需的资源。简而言之，技术支持组负责使机器运转良好，网络通畅、硬件结构满足软件实施要求。该小组成员在项目实施完毕后将会一直做这些工作，他们需要与顾问和经销商合作探讨一些特殊的安排或者是硬件的维护，以及一些反馈、更新是否有必要。管理支持组保证实施过程中，各项人力物力资源的到位，保证实施过程顺利进行。离开了这两个小组的支持，ERP系统的实施必然会像瘸了双脚，无法正常行走。 4. 工作组 工作组包括那些真正执行前端任务的人员，他们的工作范围包括从当前系统用户手中得到信息到监督新系统的启动。一般来讲，工作组应该包括聘请的顾问和公司内部的人员。顾问应该对软件有确切的了解，他们中绝大多数的人都已参加过类似项目的实施工作；公司内部人员应该对公司运作流程有充分的认识，他们就是系统的使用者。二者合作决定系统怎样运行。 这批公司内部人员将是第一批接受操作培训的员工，他们必须知道系统怎样工作以评估软件对整个公司的影响，他们也会同顾问和软件经销商讨论系统的配置。工作组还要在系统客户化配置完毕后对其进行测试，参加对最终操作人员的培训等等。公司内部的这些人通常由将受ERP项目影响的业务职能部门中的中级雇员或经理来充当。他们必须是其所代表的职能部门中最出色的执行者，因此，这类人才奇缺。由于他们知道各项工作如何在企业内运转、流通，因此具备了更高的价值，也将备受