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论管理者的必备技能 (共2篇) 论管理者的必备技能过去十年间，人们的工作环境发生了天翻地覆的变化。公司的全球化程度和员工队伍的多元化程度，均达到了前所未有的水平。组织结构变得更加扁平，部门间的合作也更加紧密。如今，网络四通八达，各种技术应用争夺人们的注意力。这些技术，是20世纪的经理人根本无法想象的。 面对这些新挑战，经理人应该培养哪些技能？我们就此征询了一些跨文化沟通、信息网络和注意力研究领域的专家意见，下面是他们的回答。 技能1：转换文化编码 安德鲁-莫林斯基布兰迪斯大学国际商学院组织行为学副教授，同时执教心理学系。 马可是意大利人，他在孟买一家技术公司担任首席运营官，正面临无法有效激励印度下属的问题。阿娜特是一位以色列籍管理咨询顾问，在美国工作，她发现提出美国式的反馈意见颇有些困难。承佑是一家韩国软件公司的CEO，该公司在上海新设立了办事处，他发现很难留住那里的中国员工。按理说，他们三人在各自的跨文化环境中都应该游刃有余。他们都具备雷鸟全球管理学院曼苏-贾维丹教授所说的“全球思维”：管理经验和国际阅历丰富，对多元化有正确的认识。他们对当地的文化也很了解。马可知道，印度员工习惯于更独断的领导风格；阿娜特知道，大多数美国人更愿意接受糖衣药丸式批评，可她自己常常直言不讳；承佑也懂得，中国老板的家长做派更重。他们三人也不缺乏适应当地文化的动力，事实上，他们的事业成功与此息息相关。 可是，他们为什么不成功？十年来，我对数百名睿智的职场人士展开了研究，他们因工作需要不得不面对陌生的文化环境或外籍同事。我认为，马可他们缺少的是一种非常具体的技能，我把它称为“文化编码转换能力”——为了适应文化规范的变化，根据具体情况调整自身行为的能力。转换文化编码光有正确的思维模式、信息和动机是远远不够的，还要有能力克服将文化知识转化为行动时所面临的心理挑战。 当管理者发现自身行为违背了自己的价值观和信念，常会觉得自己虚伪；如果发现别人认为那就是他们的真实写照，这种不快还会更加强烈。他们还会产生无能为力的感觉——对自己采取一种完全不擅长的行事方式感到焦虑和窘迫。 值得庆幸的是，这个问题是可以解决的。首先，你要分析自己面临什么挑战。就马可而言，他由于深信有必要向下属授权，因此不愿采取发号施令、严词厉色的领导方式。可是要想按时完成工作任务，他又似乎需要用这种方式去领导孟买团队。每当工作进展缓慢，不得不对手下大声发号施令时，他都会有罪恶感（“我不该这么对待员工！”），同时又觉得自己很无能（“我听起来很可笑！”）。 其次，你要通过改变自己的行为减少烦恼。也就是说，做出一些细微但非常重要的调整，让它们既适合新的环境需要，又不违背自己的价值观。这可能意味着要寻找能融合两种文化的行为方式。马可完全可以寻求一种折中方案，在自己从欧洲带来的参与式管理风格和印度下属习惯的威权式管理风格之间找一个中间地带。他可以更亲力亲为，也可以更专断一些，但不必大声呼喝。同样，阿娜特可以按美国同事更习惯的方式给予反馈，同时保留一些直接而严厉的以色列风格。 第三，你要充分认识到编码转换的价值。方法之一是不管行为本身是否违背自己的目标和价值观，只关注预期结果同它们是否一致。马可知道，适应印度的管理风格有助于他成为一名更高效的全球管理者，这对他来说非常重要。承佑一想到上海办事处对公司未来的增长举足轻重，就会对那里的员工更亲和一些。 技能2：发挥网络人脉的影响力 随着公司日益扁平化，成功者必须善用在线人际网络。 达梅什。沙阿是网络营销公司HubSpot的创始人和首席技术官。他拥有一个庞大的在线人际网络：他在LinkedIn网站管理的创业者群组有21.6万人，在StackOverflow网站建有一个面向新创企业的问答社区，在Twitter上的粉丝超过9.8万人。但是，更令人艳羡的是他非常善于发挥这个网络的作用。在公司最近一次招聘活动中，他在Twitter上面发布了公司需要工程师人才的消息，很快就收到了数百个推荐人选，并最终从中聘用了几个人。还有一次，公司一个新产品的程序老是出错，他向在线粉丝求助，几小时内就收到了大量建议，并按照其中一位粉丝的指导完成了修正。 如今，大多数管理者都知道如何利用在线工具建立和拓展人脉。但是，谈到如何利用这些网络收集信息，并且在相互联系日益紧密、合作日益增多以及组织层级日益减少的工作环境中施加影响力，真正在行的管理者却不多。在这方面，达梅什提供了宝贵的经验，即使是非技术行业的管理者，也可以从中受益。 要建立高效的在线人际网络，你需要像他一样，将关注的重点放在以下三个方面：声誉、专业化和网络定位。与在现实世界中一样，声誉就是本钱——有了良好的声誉，即使是素未谋面的人，也会找上门来，向你提供信息和开展合作。 达梅什等网络达人提高声誉和拓展人际网络所采取的办法，是