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瑞银集团巨亏案例系统分析与思考 　　内容提要: “次贷危机”引发了全球系统性金融动荡,引起了越来越多的金融机构对自身全面风险管理体系进行深入的思考。本文运用COSO全面风险管理框架的理论,从内部环境与目标确定、风险识别与评估、风险控制、信息沟通、监督机制这五个方面对瑞银集团在此次金融危机中产生巨额损失的原因进行系统分析,从中引发了对我国银行业全面风险管理体系建设的思考,并有针对性地提出相关建议。 　　 　　关键词: 金融危机全面风险管理瑞银集团抵押担保债务凭证 　　中图分类号: F840.3 文献标识码: A文章编号: 1006-1770(2010)02-019-04 　　 　　一、COSO全面风险管理框架简述 　　 　　在金融全球化的国际背景下,2007年爆发的美国次级抵押债务危机不仅在美国引起轩然大波而且殃及到其他国家的金融机构。被业内认为是风险管理较为严格,企业文化较为保守的瑞士银行业也在劫难逃。作为其典型代表的瑞银集团2007年第四季度亏损124.5亿瑞郎,超过同期美林集团的99.1亿美元(1美元约合1.1瑞郎)和花旗集团的98.3亿美元。2008年该银行亏损196 .97亿瑞士法郎,是其历史上最大的全年亏损,同时它也宣布了大幅裁员计划。瑞银集团成为欧洲损失最为惨重的大型银行集团,究其巨亏的原因是在风险管理上出了问题。 　　多年的风险管理实践告诉我们:一个企业内部不同部门或不同业务的风险,有的相互叠加放大,有的相互抵消减少。企业不能仅仅从某个部门、某项业务的角度考虑风险,必须根据风险组合的特点,从贯穿整个企业的角度全面来分析和管理风险。2004年9月COSO委员会(Committee of Sponsoring Organization)正式提出了《全面风险管理――整合框架》用以指导全面风险管理的实践活动。 　　全面风险管理(Enterprise Risk Management,简称ERM)是在董事会的企业战略指导下,始终贯穿企业的各项经营管理中,用于识别、分析对企业可能产生不利影响的各类潜在风险,并将其控制在企业的风险偏好之内,确保企业目标的实现。其主要要素有八个,即内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息交流和监控。 　　ERM要求整个企业、各职能部门、各条业务线都须从以上八个方面出发形??一套完整的流程来管理风险。内部环境是对企业经营管理的内部因素的集合,包括董事会和管理者的品德、素质与能力、经营观念,企业文化,规章制度、沟通机制等。然后,管理者需要确定企业的战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。接下来,企业需要对存在的潜在风险事件进行识别,区分积极和消极的影响因素。对产生消极影响的事件,企业要从发生的可能性和严重性两个角度进行评价分析,决定是承担风险以博取收益,还是使用一套完整的规避风险、减少风险、共担风险的措施来应对风险。进而,企业应通过控制活动确保上述的风险对策和措施能够在企业的各个职能部门正确执行并贯穿在整个企业的日常管理过程中。在此基础上,企业还应形成一套各层组织机构间的信息传导机制和一条跨部门、跨职能的沟通渠道。最后,企业还要通过持续监控保证ERM在企业的各个管理层面和各个职能部门得以有效执行。 　　 　　二、对瑞银集团风险管理缺陷的系统分析 　　 　　(一) 薄弱的内部环境因素及错误的目标设定 　　控制环境是企业ERM的核心,也是其他要素发挥作用的基础,并直接影响到相关战略方针的贯彻和执行,以及企业目标的实现。 　　 1. 瑞银集团董事会过于强调收益增长,忽视风险管理 　　2001年-2005年度按照资产规模瑞银集团一直稳居全球金融机构前10位且位次不断提升,资产规模在2005年度位居全球银行业首位。它的扩张并非依赖于企业购并,而是依赖自身业务的增长。财富管理、投资银行及证券和资产管理是该集团三项全球性核心业务,大力发展投资银行及交易业务一直是集团董事会的重要战略。近年来,资产证券化的蓬勃发展使固定收益业务在瑞银的投资银行及交易业务中遥遥领先。于是,董事会制定了积极扩大固定收益业务的战略,大胆进入次级抵押债务领域。他们虽然了解这个战略不但增加了低流动性的结构化衍生品头寸,而且大大增加潜在损失的可能性。但是董事会还是把增长率放在首位,没有清晰认识到业务规模扩大带来风险倍增后的严重危害。 　　当被告知需要关注房地产市场恶化的情况时,高管层没有要求相关职能部门对整个集团涉及房地产的相关资产的风险暴露进行全面汇报。而风险管理部门和固定收益部门都认为集团大部分金融衍生品资产的评级是AAA级,在低等级资产上风险暴露有限,而且投资组合在压力测试下损失也较低。另一方面,固定收益业务部门主管也对高管层承诺这些风险是可控的。高管层仅仅相信这些观点和承诺,