层次分析法分析人力资源管理问题.doc

1 前 言 任何企业组织的发展壮大，都是与优秀的人力资源队伍分不开的。如何发现优秀的人才，如何做好本企业的人力资源评价工作以及如何及时为组织寻觅到最合适的人才是每一个人力资源工作者必须认真思考的问题。在组织评价和招募人才的过程中，往往会面对应聘者或被评价者众多的个体特征。这些特征将成为组织招聘和评价员工时的重要测评对象，那么如果能够将这些特征施以适当的量化，继而与岗位要求进行合理的比较，则无疑会大大减少个人主观偏好对招募或测评过程的影响。 胜任特征是目前人才测评领域研究的热点话题之一。随着我国市场经济的成熟和企业的不断成长，各种高层次岗位，如技术、市场、管理等岗位的作用得到凸显，原有的测评技术已经远远不能满足组织的现实要求。正是在这种情况下，胜任特征的概念被引入到我国，并逐步为国内学术界和企业界所认可，相关的研究和实践得到迅速的发展。 层次分析法是基于对决策问题的全面考虑，将定量分析与定性分析有效的结合，将决策者的经验予以量化，它是对多种方法进行选择与判断的一种简洁而有力的工具，是一种比较适用的决策方法。 将胜任特征的有关模型与层次分析法相结合，其基本宗旨就是让组织的人员招募和评价过程更加科学、更加客观，本文将以重庆傲伟通讯技术有限公司技术管理骨干人才的招募和选拔为例分析这一思想。 2 层次分析法的基本原理 2.1 层次分析法简介 层次分析法（Analytic Hierarchy Process,简写为AHP）是美国匹兹堡大学教授T.L.Saaty20世纪70年代初提出的一种新的系统分析方法。这种分析方法适用于结构较为复杂、决策准则较多而且不易量化的决策问题[1]。该方法旨在对一些较为复杂、较为模糊的问题作出决策，特别适用于那些难于完全定量分析的问题。由于其思路简单明了，尤其是紧密的和决策者的主观判断和推理联系起来，对决策者的推理过程进行量化的描述，可以避免决策者在结构复杂和方案较多时逻辑推理上的失误，使得这种方法近年来在国内外得到广泛的运用。 层次分析法的基本内容是：首先根据决策的性质和要求，提出总的目标，也就是明确需要解决的问题。然后将问题按层次分解，对同一层次内的诸因素通过两两比较的方法确定出相对于上一层目标的各自系数。这样层层分析下去，直到最后一层，即可给出所有因素（方案）相对于总目标而言的按重要性（或偏好）程度的一个序列。从而使决策者更加明了哪种方案是最合适的选择。 2.2 层次分析法在人才测评中的基本分析步骤 对于层次分析法在人才测评中的步骤与其在其它经济问题的分析解决中基本一致，大体说来，可以将其过程划分为以下步骤： Step1. 明确需要解决的问题是什么。通过对人才测评系统的深刻认识，确定系统的总目标，弄清楚决策问题所涉及的范围、所要采取的措施方案和政策、实现目标的准则、策略和各种约束条件等等，广泛的收集相关信息。 Step2. 以组织胜任特征模型为基础建立层次分析结构。按照目标的不同以及实现功能的差异，将系统分为若干等级层次，如目标层、准则层、指标层、方案层等，一般用框图的形式说明层次的递阶结构与因素的从属关系。在这一步中，可以依据胜任特征的有关因素建立层次分析的指标体系。 建立层次分析结构是AHP方法中最重要的一步，把复杂的问题分解为称之为元素的各个组成部分，并按元素的相互并列关系或者隶属关系形成不同的层次，同一层次的元素作为准则对下一层次的元素起支配作用，同时受上一层元素的支配。最高层次只有一个元素，它表示决策者所要达到的目标；中间层次一般为准则、子准则，表示能否达到目标的判断准则；最低一层表示要选用的解决问题的各种措施、决策、方案等。 Step3. 对问题所涉及的影响因素进行两两比较，建立正反判断矩阵，求解有关权向量。通过两两比较的方式确定每一个层次中元素的相对重要性，并用数学向量的方法表示，进而建立判断矩阵。判断元素的值反映了决策者对各元素重要性的认识，一般采用Saaty 1-9标度及其倒数的方法表示。为了从判断矩阵中提炼出有用信息，达到对人才特征规律的认识，为决策者提供科学的依据，就需要计算每一个判断矩阵的权重向量以及全体判断矩阵的合成权重向量。通过构造两两比较判断矩阵以及矩阵运算的数学方法，确定对于上一层次的某一元素而言，本层次中与其相关元素的重要性排序，即确定相对权值。 Step4. 层次排序以及相关的一致性检验。通过第三步计算出的各因素指标的权值，需要在此基础上进行优劣的排序，发现本层的元素对上一层元素的贡献大小。层次排序分为层次单排序和层次总排序。 Step5. 根据以上分析计算的结果，考虑相应的人力资源决策。 3 人才测评模型的指标选择 3.1 基于胜任特征模型的AHP指标体系 胜任特征就是指组织人员具有的、与一定职位的良好业绩存在显著关联，可以有效观察、测评和改善的知识、技能、动