【实例】美世为奥迪做的：能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案(2008年)-77页.ppt.ppt

主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案 美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,是本项目的基础方法论 建立与经营目标和战略相统一的能力体系 美世观点（1/2） 美世观点（2/2） 岗位包含不同类别的能力要求 美世方法论－美世关于能力模型的观点 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 人岗匹配方案 职业生涯方案 能力模型的构建 美世项目小组在2004年7月-8月，对随机选取的25家奥迪经销商进行了销售人员能力调查，旨在了解区分高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征，并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价水平进行调查。调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型提供依据。 美世项目小组在2005年10月-11月，对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查，旨在了解服务人员包括服务顾问、维修工等的关键能力要求，了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员的能力特征以及差异。调查结果为形成奥迪经销商服务人员能力模型提供依据 2007年4月－12月，奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目，为经销商总经理和销售、服务、市场、财务几个关键岗位建立了能力模型，作为这些岗位人员发展的目标要求。对于这些岗位的能力考评由奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求 2008年5月，美世项目小组对随机选取10家奥迪经销商进行了走访，对其他岗位人员能力要求进行调查，对原有能力模型方案进行补充，形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案。 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案 美世关于职业生涯方案设计的构想：在销售人员中建立平行的专业序列和管理序列两条职业路径体系 美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平行的专业序列和管理序列两条职业路径体系 何为专业序列 专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高低而建立的职业等级体系 每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一个专业序列等级以体现其专业能力水平 为何需要专业序列 设立专业序列能够为企业带来以下好处： 丰富员工的职业通道 通过建立职业生涯发展的双通道（管理序列和专业序列），能够让员工有更多的上升空间 员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家/服务、维修专家 通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成 知识的积累和传递 个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据 保留优秀人才 美世建议将销售部人员明确建立销售人员（一线人员）和支持人员（二线人员）两条线 在市场上，通常根据销售人员对业务的不同支持程度，将直接从事销售活动的员工称为销售人员，将间接从事经营活动、提供职能支持的人员称为支持人员 这两类人员由于其对业务不同的贡献程度，不同的能力要求和技能特点，通常将其明确的区分开来，对其采用不同的管理方法和激励方式 美世建议在奥迪经销商经销商中也应明确区分这两部分人员，对其职责和激励方式进行定义 美世建议在销售人员中设立四级的专业序列 根据销售人员的销售能力和技能水平，建议在奥迪经销商的销售人员中建立一个四级的专业序列，分别为： 首席顾问 资深顾问 顾问 助理 除了前台、实习生和试用期员工，所有其他销售部的岗位，均可以参加专业序列的评定 由于在经销商内部销售支持类人员数量相当少，很难建立单独适合于销售支持类人员的专业序列。因而美世建议此类人员可直接参加销售序列的评级，并享受相应等级的待遇 每个员工专业序列等级的获得，均需要经过评定获得 销售专业序列等级的主要特征 美世建议为服务顾问设立四级的专业序列 根据服务人员的服务能力和技能水平，建议在奥迪经销商的服务人员中建立一个四级的专业序列，分别为： 首席服务顾问 资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问 每个员工专业序列等级的获得，均需要经过评定获得 服务顾问专业序列等级的主要特征 美世建议为维修技师设立五级的专业序列 根据维修人员的能力和技能水平，建议在奥迪经销商的服务人员中建立一个五级的专业序列，分别为： 首席维修技师 主任维修技师 高级维修技师 技师 助理技师 （徒工不进入专业序列的评定） 每个员工专业序列等级的获得，均需要经过评定获得 维修技师专业序列等级的主要特征 维修技师专业序列等级的主要特征 销售部和服务部其他人员进入专业序列的解决办法 销售总监和服务总监无须参加专业序列的评价 销售经理可以参加销售顾问序列的专业等级评定 服务经理可以参加服务顾问序列的专业等级评定 技术经理可以参加维修技师序列的专业等级评定 备件、附件、精品等销售人员，建议参加销售序列的专业等级评定 其他人员（如索赔员、工具资料管