战略绩效考核管理四步法.ppt

1、绩效管理整体流程介绍； 2、需要建立什么样的组织保障机制，确保B绩效管理实施？ 3、如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？ 4、如何有效跟踪指标及计划，执行绩效的指导与反馈？ 5、如何防止考核指标中的“数据造假”？ 6、如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？ 7、如何处理绩效申诉？ 8、为确保绩效正常运作，要建立什么样组织纪律保障？ 指标设计中问题补充说明 -如何规避职能部门或岗位指标设计难问题 1、运用五因素分析法进行工作目标设定 2、建立指标确定与考核审批的流程 3、运用关键事件法 1、前期准备 2、描述战略、设计绩效指标 3、绩效管理运作体系设计 4、运行实施 第三步 战略绩效管理设计四步法（第3步） 绩效管理运作系统设计 绩效管理 制度设计 绩效管理 表单设计 绩效管理 流程设计 绩效管理运作系统设计的主要内容 绩效管理运作系统的八大问题 术业必有专攻 业精于专 方显卓越 战略绩效管理设计四步法 上海佐佳企业管理咨询有限公司 秦杨勇 秦杨勇先生（Mr. Qin） 上海佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问 一汽集团、徐工集团、华电集团、中铁十三局、飞乐股份、国药控股等国资委直属企业管理顾问 香港大学商学院工商管理硕士 北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班特聘教授 近十年的国际与国内管理咨询行业双重从业经验。 拥有丰富中国企业战略执行变革管理咨询项目经验，率先整合平衡计分卡、MBO、战略KPI、GE矩阵、BCG矩阵等战略管理工具，并将其运用于集团公司管控。 个人专著:《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《控制力-不要被执行蒙蔽》、《战略绩效管理》等系列丛书 讲师简介 单项选择: 您认为在今天全球化竞争背景下,企业应当以什么作为管理的核心职能? 产品 财务 市场 人力资源 1 2 3 4 战略 5 头脑风暴 2007年8月佐佳顾问专项调查统计 受调查中国职业经理统计数据 37% 11% 21% 23% 产品 或服务 财务 市场 人力资源 战略 8% “有70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！” -《财富》 战略结果不佳-执行障碍 产品开发流程 供应商管理流程 质量管理流程 生产计划管理流程 …… 战略远景 执行不佳解密-管控机制的缺失！ 没有控制,何谈执行??? 不要被《执行》蒙蔽双眼 管控的秘密! 你不能评价,你就不能管理! 肯定有人反对或不支持。 肯定在一定时期内发生内部的摩擦。 肯定要放弃一些短期利益。 肯定会让一部分人难受一阵子。 评价将要付出的代价 “混日子”的人将会“晒太阳” 组建起一个具有良好执行力的团队。 离你想要实现的目标将会更近。 如果你有业绩你将获得发展。 评价成功的利益 绩效管理?绩效管理! 随着加入WTO，企业面临的竞争压力和“人才争夺战”的加剧，员工的绩效管理日益成为各企业人力资源管理的核心内容。中国企业员工绩效管理大致经过了以下的发展阶段： “主观评价” 综合考察多个方面，包括结果，工作能力、态度、出勤率等。 但是存在问题如：考核指标庞杂、缺乏针对性、没有明确的标准、考核重点不突出。 不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高 “德能勤绩” 几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。 对作特殊贡献的员工进行特别奖励，对犯了重大过失的员工予以惩罚，以有限的赏罚作为调剂。 开始打破平均主义 依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距 但是人情化管理色彩仍然浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配没有科学对应 “绩效管理” 强调客观、量化的考核 用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。 但是由于目标设定的不合理，造成员工绩效和公司绩效不同步的脱节现象。 “奖罚调剂” 战略绩效管理方法简介 2、战略KPI考核 3、目标管理 1、平衡计分卡 4、利益相关者计分卡 5、EVA 1、前期准备 2、描述战略、设计绩效指标 3、 绩效管理运作体系设计 4、运行实施 第一步 战略绩效管理设计四步法（第1步） 四步曲一:”前期准备”活动一般内容 开展前期 宣传，组 织培训与 学习 编制推 进计划 组建战略 绩效管理 推进团队 收集所需 信息资料 绩效管理 实施前的前期调查 1 2 3 4 5 1、前期准备 2、描述战略、设计绩效指标 3、绩效管理运作体系设计 4、运行实施 第二步 战略绩效管理设计四步法（第2步） 平衡计分卡通过图、卡、表 体系确保战略落地 战略地图 (3-5年