麦肯锡咨询工作手册-工具与方法.ppt

CM//000819/SH-PR(97GB) * 主要有三种类型的逻辑树。 CM//000819/SH-PR(97GB) * “逻辑树”能提供陈述问题的报告与一系列可操作的议题之间的内在纽带。 CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * 我们的研究结果必须被综合成清晰而准确的建议。 CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * * 分析工具之十一：内部-外部矩阵（IE） 内部-外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。 IE矩阵基于两个量值，即IFE加权总分作为X轴以及EFE加权总分作为Y轴，分数分为三个等级：3.0-4.0代表强势地位、 2.0-3.0代表中势地位、 1.0-2.0代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9 个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框 IFE加权总分 EFE加权总分 4.0 3.0 2.0 1.0 4.0 1.0 3.0 2.0 1 2 3 6 9 8 7 5 4 * 分析工具之十一：内部-外部矩阵（续） 1 2 7 3 5 6 9 8 4 处于1、2、4格的业务部门可以 视为增长型和建立型的部门 处于3、5、7格的业务部门属于 维持型部门 处于6、8、9格的业务部门是衰 退型的部门 竞争力强的企业应能够使业务 组合中的各业务部门处于矩阵 的第1格或其附近 内部-外部矩阵也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企业各 业务组合以及企业整体的相对竞争 态势可选战略 * -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 -1 -2 -3 -4 -5 -6 6 5 4 3 2 1 保 守 进 取 竞 争 防 御 分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵 FS ES IS CA 横轴代表两个内部因素 纵轴代表两个外部因素 根据企业的不同，其轴 线可代表不同的变量组合 给选定变量一定的评分， 求出各数轴所有变量的平 均分值 将两个X轴和Y轴上的分 值分别相加，得到X和Y 的值，其交点和原点连 接形成一个向量 向量所在的象限就表明企业应采取的战略 * 分析工具之十二： 战略地位与行动评价矩阵（续） 战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的变量组合。 财务优势(FS) 投资收益 杠杆比例 偿债能力 流动资金 现金流量 退出市场的方便性 业务风险 竞争优势(CA) 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 能力利用率 专有技术知识 对供应商与经销商的控制 环境稳定性(ES) 技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 产业优势(IS) 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率和生产能力利用率 内部战略处境 外部战略处境 * 分析工具之十三：大战略矩阵 低 高 高 竞争地位 市场增长 低 大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类似的缺陷 大战略矩阵是制定备选战略的常用工具，主要依据市场增长和竞争地位评价结果来确定可选战略。 由市场增长和竞争地位的高低组合可以形成四个象限。 处于不同象限的企业和业务，可选战略也有所不同。 * 分析工具之十四：定量战略计划矩阵 定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。 关键外部因素 权重 AS 备选战略 战略1 战略2 战略3 TAS AS AS TAS TAS 关键内部因素 1 2 3 n 1 2 3 n AS=吸引力分数； TAS=吸引力总分； 吸引力分数：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力 * 分析工具之十五：竞争态势矩阵（CPM） 用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位。 关键因素 权重 评分 加权评分 总计 注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱；2=次弱；3=次强； 4=强。为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。 1.0 评分 评分 加权评分 加权评分 被分析企业 竞争企业1 竞争企业2 市场份额 价格竞争力 财务状况 产品质量 用户忠诚度 举例 * 分析工具之十五：竞争态势矩阵（续） 竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、权重、加权总分确定方法相同—— 不同