第三讲工作分析 幻灯片课件.ppt

山东大学管理学院王益明 三. 职位胜任特征分析(基于胜任特征的工作分析——新工作规范分析) （一）胜任特征定义（包括胜任力特征） 能将某一工作（或组织、文化）中卓有成就者与表现平平者区分开来的个人特征。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区别优秀与一般绩效的个体特征。 为什么他们工作绩效不同 王林和马杰被同时录用为K公司的两个项目经理。他们在技术方面的胜任力水平是相当的。王林比马杰的工作经验略多些，两人都拥有优秀的专业技巧。一年之后，绩效评估的结果表明，马杰的绩效在中等水平之上，而王林的绩效则低于可接受的水平。为什么会有这样的不同结果呢？经过了解发现，王林在管理项目时往往抓不住要点，缺乏项目管理的有关知识；而且，他不能很好的与客户沟通。另外，马杰能够积极地对待他人提供的反馈，吸取他人的意见，不断改进自己的工作；而王林则将他人的建议视作批评，因此工作难有改进。 （二）如何做职位胜任特征分析 首先，某一职位需要有哪些胜任特征。一是通过查找现有的职位分析资料和专家主观判断；二是通过关键事件法分析确定，亦即通过对该职位典型的成功和失败事例的分析，得到成功和失败的原因，这些原因往往就是关键胜任特征。例如上例中的两位项目经理，一个在工作中成功了，一个没成功，通过对这一关键事件进行分析，可以发现成功的事件是与有效沟通有关的，而失败的事件则是与不能有效沟通有关的。这样就可以将有效沟通能力作为一种关键胜任特征。而关键事件的获得可以通过与该职位的任职者和其直接主管进行访谈而实现。 其次，是对关键胜任特征进行界定并确定评估的等级水平。下面是两个关键胜任特征界定与等级评定的例子。 然后，确定各个职位的关键胜任特征，并对各胜任特征定义，对各胜任特征应达到的水平进行界定。还可以画出每个职位的轮廓图。 例 1. 人际理解能力 定义：在人际交往中理解他人的言语、感情、行为等的含义和原因的能力。 水平0：缺少对他人的理解；误解他人或者经常对他人的情绪和行为反应感到奇怪；对他人总是有种族、文化、性别上的社会知觉定势。 水平1：能够理解他人当前的情感。 水平2：不仅可以理解当前的情绪反应，而且知道其中的含义。 水平3：能够理解对方的意思和情感反应，或者能够使别人情愿按照自己的意思去做事。 水平4：能够理解话外之音。能理解潜在的问题，知道对方某种情感、行为或关注焦点产生的原因；或者对某人的优缺点能够客观的评价。 水平5：能够理解复杂的潜在问题。能够理解别人长期存在的某种态度、行为模式或问题出现的原因。 例 2、以顾客满意为中心 定义：努力了解顾客的需求并使自己的工作满足顾客现在和未来的要求。 水平1：展示出关心顾客如何使用产品或服务的行为表现，有礼貌地对待顾客。 水平2：展示强烈的顾客服务倾向，有责任心去追踪顾客的需求以保证满足他们的需求和期望，与团队其他人合作，确保顾客得到无暇的服务。 水平3：了解顾客。积极收集信息来了解他们的需求和期望；与顾客建立不间断的关系；与其他团队的合作，保证顾客得到无暇的产品和服务。 水平4：根据顾客反馈调整产品和服务；设计和监控团队与顾客的接口以保证顾客满意；对任何顾客机会和顾客需求数据的改变保持敏感；成为提供特别顾客服务的典范。 水平5：设计其组织结构以达到以顾客为中心及其相关服务；在发展同顾客保持持续的联系、为公司赢得信任和尊重的战略上表现突出；发展长期产品或服务计划和战略，以引导和预测顾客需求和期望；以顾客的想法为根据，战略性地和有效地定位产品和服务。 胜任特征 重 要 性 水 平 任职者水平 1 2 3 4 5 分数 1 2 3 4 5 分数 1.注重结果 4 3(4) 2.客户服务导向 4 4(5) 3.分析思维能力 3 2(4) 4.自信心 3 2(3) 5.沟通能力 4 4(5) 6.团队合作能力 4 3(4) 7.组织协调能力 4 3(4) 8.创新能力 3 2(4) 客户服务中心经理的胜任力轮廓图 (三) 比较有普遍性的胜任特征 能预测大部分行业工作成功的最常用的6大类20个胜任特征是： 成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量。 助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识。 影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力。 管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导。 认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求。 个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。 胜任特征五大类行业通用模型 专业技术人员通用胜任特征模型 销售人员通用胜任特征模型 社区服务人员通用胜任特征模型 经理人员通用胜任特征模型 企业家通用胜任特征模型 权重 胜任特征 6 成就欲 5 影响力 4 分析性思维、主动性 3