“网上沃尔玛”1号店成长烦恼.docVIP

“网上沃尔玛”1号店的成长烦恼 　　在上海，“1号店”几乎无所不在。 　　自从2008年7月上线后，1号店就成为B2C领域的焦点。吸引看客关注的不仅是两位创始人显赫的从业背景及“国内第一家网上生活超市”的光环，还有它每月26%以上的增长速度，这几乎能同京东年均300%的增长速度相媲美。 　　创始人于刚希望这条“快鱼”能成为下一个京东，但今年5月份牵手沃尔玛的消息被披露后，1号店的命运就被打上了一个大大的问号。 　　抹去光环，褪去华丽外衣，1号店距离京东神话好像越来越远。 　　 　　诞生 　　没有任何征兆，戴尔的全球采购副总裁于刚和戴尔中国及香港区总裁刘峻岭在2007年11月的一天同时宣布辞职。大半年后的某一天，他们重现在媒体聚光灯下，带来了“中国首家网上生活超市”――1号店。 　　“网上沃尔玛”、“下一个京东”、“网上生活超市的淘宝”等各种名号纷纷被安在了这个新兵蛋子身上。 　　按照于刚的说法，家庭购物有60%由女性完成，但很多白领女性却因为工作繁忙没有时间购物造成生活很不方便，1号店就是要改变这种情况，主攻快速消费品，帮这部分女性送货到家，价格比线下还便宜，打造完美的购物体验。 　　当初于刚和刘峻岭决定离开戴尔时，两人年龄加起来快要过百，人生的大风大浪早已见惯，巅峰时退出为的就是做大事业。究竟多大的事业才算大？“至少得给人耳目一新的感觉吧，不是说规模必须多大，但要有强大的爆发力。”于刚说。 　　他们曾考虑过做与电脑市场相关的垂直型电子商务，后来觉得综合类电商平台更符合他们的规划，做一个大而全的网上超市，什么东西都卖。没想到开业几个月，账面营收就亏了好几万元。 　　虽然于刚和刘峻岭都“不缺钱”，但再大的金山也经不起这样折腾，坐吃山空的道理谁都懂。于刚认为，1号店原先的战略有些激进，自己还是一家刚刚成立的电子商务公司，负荷不起这个成本。最后，他们收缩战线，锁定了物流成本较低的快速消费品领域，打起了“网上沃尔玛”的旗号。 　　 　　被质疑的职业经理人 　　方向确定，于刚和刘峻岭快马加鞭为1号店制定了一系列发展计划。多年研究??联网领域的于刚深知电商行业的发展逻辑：圈钱、烧钱、规模化。1号店上线没多久，他便开始接触一些投资机构。 　　不过步子还没跨出去，就被堵了回来。 　　在于刚的想象中，以前职业经理人时期积累了广泛的人脉，应该相当容易寻找融资渠道，再怎么也会买自己几分面子。不过，现实远比想象残酷。商业利益面前，方知什么叫做人情冷暖、世态炎凉。 　　那段时间，于刚和刘峻岭捧着计划书频频邀约以前认识的投资人，咖啡续了好几杯，对方看起来也饶有兴趣，可就是不愿意投钱。“你们适合做职业经理人，会从1做到10，可不会从0做到1。”相熟的一位投资者直接戳到痛处。 　　创立1号店之前，于刚除了在戴尔任职，还在美国做了15年教授，浑身透着一股书卷味。他曾在美国的地下室研究出一套航空软件，鼎盛时卖到了几千万美元，这算得上两个人仅有的创业经验。 　　谈不到投资，可事业得继续。 　　为了活下来，于刚不得不采用低价战术，最后市场是打开了，但同时公司的现金流也面临严峻考验。到了2009年，1号店的资金链濒临断裂，为了节约开支，100多名员工的规模一度裁到60多个，甚至一天就裁掉了28人的团队。如此大规模的裁员，于刚和刘峻岭都没有出面作任何解释，只是让人事部门打理，一时间闹得人心惶惶，很多员工打算请辞。 　　“当时没想过要出来说点什么吗？”“想过，但当时认为团队人员变动是很正常的事情，公司可以承受这样的变动，所以才选择沉默。”专业人士分析，这就是职业经理人同创业者之间的差异，职业经理人习惯于大企业套路，而创业者则更明白创业初期维系团队的重要性。 　　于刚曾说，他和刘峻岭都是对生活要求完美的人，做1号店，是希望有一场十全十美的演出。不过创业就意味着要站在风口浪尖受人指点，有好事者就指出于刚对零售、品牌完全不懂，刘峻岭一向善于政府公关，在该领域也毫无经验。“1号店到底能走多远，真说不清”。 　　对于这些评论，于刚从不回应。他心里明白，1号店的模式并非坚不可摧，它有巨大的失败风险。他变得有些谨慎，很长一段时间都不愿公开1号店的任何数据，这家国内首家网上生活超市高调又神秘。 　　同时，也正是因为太过于要求完美，1号店在成立之初就打造了一套难以复制的供应链平台。打造这个平台耗掉了于刚不少钱，不过按照他的预想，前期大资本投入，做大规模，不断分摊后台技术、运营和物流成本，最终持平，然后盈利，这个盈亏平衡点在营收60亿元左右。 　　不过，60亿元的规模哪里是一朝一夕就能实现的？ 　　 　　低价双刃剑 　　于刚喜欢玩微博，在自己的微博上，他提的最多的一个词就是“用户体验”。 　　一开始，1号店便启用了类似大型商超的供